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这是最好的黄金温度，团队氛围十分活跃，能够形成自己独特的团队文化，每个人都拥有强烈的团队荣誉感。站在这样的公司内，你能立刻感觉到大家积极向上的士气，但又不失理性。
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在这里，70%以上的工作都是由大家共同完成的。团队协作力强，彼此依存度高，成员间高度信任，每个人都有无限的发展前景，团队也会给他提供无限的可能性（培训和升职的机遇）。这样的团队中，员工的流失率很低，每年最高也不会超过10%，至于核心员工，流失率就更低了，老板拥有一大批忠心耿耿的优秀部下，他们往往十几年如一日地跟随他战斗，遇到再大的困难也不会离开。
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☉100℃：高危团队。
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最值得警惕的就是在一个群体中的“每个人都充满了狂热”。人人都能自动自发地工作，看起来，这的确很好，可是，长期保持在100℃的环境中，意味着充满了白热化的竞争，随之产生的就是身心健康的隐患和团队的危机。
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没有任何一种团队可以始终保持高温。这个温度的公司随时都会垮掉，因为它在这个过程中会犯很多错误，为将来埋下祸患。那些突然垮掉的公司无一不是这个类型，比如美林银行、房地美和房利美公司。狂热代表着最高的激情，也预示了“出轨”的开始。
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所以，远离那些狂热的团队。
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给你一个团队，你能怎么管？2 [:1704297396]
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给你一个团队，你能怎么管？2
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎树立榜样精神，而非榜样个人
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微软公司研发部门的副主管艾森说：“作为团队领导者，你要找对人，他对梦想非常坚持，他的能力无可替代，他的精神引领全体员工，他是所有人的偶像。”
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像艾森一样，无数主管都渴望得到这么一个人，让他成为团队的驱动器。那么你要怎样才能找到这个最重要的人才？
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我们知道，团队制度可以传承很多传统，包括找一个对团队非常关键的人，让他成为一个领头者，帮助老板来管理下属，传承优秀的经验，就像一杆大旗。
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日本人的做法是值得参考的——他们在孩子很小的时候就愿意让他们去参加各种历练活动。比如，学校会安排所有学员轮流担任班长，让他们学习怎样领导团队，至少也要知道一个团队的管理是怎么回事，这对未来极有帮助。我们小时候经历的可能是另一种模式——只习惯在一群人中树立一个榜样，整个班级里如果有40名学生，那么只有3—5个学生有机会当上班长，因为这个职位通常是一个学期选一次。
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不论你选择什么样的方式，都要确定那个当“班长”的人是最重要、最优秀的人才。
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第一，他的业务能力是最强的，有实打实的业绩证明，而不是毫无根据的提拔。
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第二，他的人格魅力应该是最高的，在全部成员里面，每个人都对这方面毫无争议。
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第三，他的上进心应该是最强的，而且可以充分地体现出来，感染每一名同事。
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一般的团队，通常会采取一名真实榜样的方式，而是确立一种榜样精神。比如，团队里的榜样是一个团队中最优秀的人，他从群体里脱颖而出，并被上级选为大家的学习对象。
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对一个处于成长阶段的团队来说，日本人的模式会比较好一点，“班长”不再是一个实体的职位，更多的是一个象征。你可以让每名员工都有机会体验这种成就，让他们发现自己前进的动力。给予榜样的位置，无疑也是一种荣誉的奖赏。我不会选择从上往下的指定方式，因为任命的方式通常比较糟糕，他不可能具备完全的领导力，只起到一种引导和带领的作用，所以不需要通过行政任命。而是通过一种宣传，在组织的内部由成员自己推选出来，把他当作自己追赶的目标，从而在团队中形成一种人人争做榜样的风气。
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很多人听过并认同这样一句话：“寺庙的黄金法座是没有主人的。”
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我在团队课程中也说过一句总结：“最好的人才是能留下某种精神的人，而不是卖掉某个产品。”
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因此，不要只依靠能力法则去寻找人才，判断人才。你还应该培养员工的团队精神，每个人都有缺点，人就是人，榜样只是暂时的，所以不要突出某个员工，只有某种足以带动团队进步的精神才是长久有效的。