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1704299732 给你一个团队,你能怎么管?2 ◎树立榜样精神,而非榜样个人
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1704299734 微软公司研发部门的副主管艾森说:“作为团队领导者,你要找对人,他对梦想非常坚持,他的能力无可替代,他的精神引领全体员工,他是所有人的偶像。”
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1704299736 像艾森一样,无数主管都渴望得到这么一个人,让他成为团队的驱动器。那么你要怎样才能找到这个最重要的人才?
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1704299738 我们知道,团队制度可以传承很多传统,包括找一个对团队非常关键的人,让他成为一个领头者,帮助老板来管理下属,传承优秀的经验,就像一杆大旗。
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1704299740 日本人的做法是值得参考的——他们在孩子很小的时候就愿意让他们去参加各种历练活动。比如,学校会安排所有学员轮流担任班长,让他们学习怎样领导团队,至少也要知道一个团队的管理是怎么回事,这对未来极有帮助。我们小时候经历的可能是另一种模式——只习惯在一群人中树立一个榜样,整个班级里如果有40名学生,那么只有3—5个学生有机会当上班长,因为这个职位通常是一个学期选一次。
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1704299742 不论你选择什么样的方式,都要确定那个当“班长”的人是最重要、最优秀的人才。
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1704299744 第一,他的业务能力是最强的,有实打实的业绩证明,而不是毫无根据的提拔。
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1704299746 第二,他的人格魅力应该是最高的,在全部成员里面,每个人都对这方面毫无争议。
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1704299748 第三,他的上进心应该是最强的,而且可以充分地体现出来,感染每一名同事。
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1704299750 一般的团队,通常会采取一名真实榜样的方式,而是确立一种榜样精神。比如,团队里的榜样是一个团队中最优秀的人,他从群体里脱颖而出,并被上级选为大家的学习对象。
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1704299752 对一个处于成长阶段的团队来说,日本人的模式会比较好一点,“班长”不再是一个实体的职位,更多的是一个象征。你可以让每名员工都有机会体验这种成就,让他们发现自己前进的动力。给予榜样的位置,无疑也是一种荣誉的奖赏。我不会选择从上往下的指定方式,因为任命的方式通常比较糟糕,他不可能具备完全的领导力,只起到一种引导和带领的作用,所以不需要通过行政任命。而是通过一种宣传,在组织的内部由成员自己推选出来,把他当作自己追赶的目标,从而在团队中形成一种人人争做榜样的风气。
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1704299754 很多人听过并认同这样一句话:“寺庙的黄金法座是没有主人的。”
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1704299756 我在团队课程中也说过一句总结:“最好的人才是能留下某种精神的人,而不是卖掉某个产品。”
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1704299758 因此,不要只依靠能力法则去寻找人才,判断人才。你还应该培养员工的团队精神,每个人都有缺点,人就是人,榜样只是暂时的,所以不要突出某个员工,只有某种足以带动团队进步的精神才是长久有效的。
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1704299760 在课堂上,我讲了一个故事:“在国外曾经有一个英雄人物,他做了许多的英雄事迹,媒体开始报道时,人们都很感动,觉得他为大家解决了许多事,很佩服他。但时间长了以后,媒体把他神化得像神仙一样,好像他无所不能,于是人们就开始反感了。”
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1704299762 有一次培训,我讲到这里的时候,学员赵先生恍然大悟:“不要神化某个人,哪怕他再有能力。”
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1704299764 他在苏州有一家公司,刚成立两年,前不久就吃过这方面的亏。他对一名得力手下格外器重,把他树立成了公司的偶像,要求每个人都向他学习,甚至业绩标准都以他完成的数额来制定,销售团队的风格也带着他浓浓的个人色彩。开始时效果很好,人人都想超越他,但几个月后,赵先生就发现这名得力手下在公司混得很臭——几乎人人都讨厌他,很多人在背后讲他坏话。
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1704299766 这时他才意识到:自己树立榜样的想法是对的,但在具体操作中,却走错了方向。
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1704299768 因此,在最好的团队中,老板总是去宣扬一种向榜样学习的精神,而不是塑造一个榜样“真身”,这本身就是企业价值观的一部分。
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