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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎评估你的助手是否胜任
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我们的管理者总是需要助手，这是毫无疑问的。但每个团队对于这一职位的描述都不同，比如在有的公司，助手和秘书的功能相差不大；但在有的公司，却代表着下一任团队主管的人选——让他担任助手只不过是一种考察或过渡。
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我的培训课课程参与者陈女士遇到了管理方面的苦恼，她说：“我是公司人力资源部的主管，我的老板最近找到我说，他觉得他的助理小秦的工作太过悠闲了，如果可能的话，他希望换个助理，当然，如果我能够让小秦脱胎换骨，发挥出令他满意的价值，他也愿意继续留用她。但我觉得小秦工作很认真，也比较勤奋，分内工作总是在最短的时间内做好呀，我该如何最全面客观地分析小秦是否胜任老板的助理一职呢？我该怎么解决这件事情？”
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陈女士面临的问题其实是所有老板的烦恼。事实上，即便普通的部门主管，他也需要助手的协同作战，但麻烦在于，不少人缺乏对于助理一职的客观认识。也就是说，他们正如同陈女士的上司一样，并不知道自己的助手是否称职。这会给人事部门造成很大的困惑，所以作为领导者，你应该有一个对助理工作职责的全面认识。
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☉机要文书。
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协助老板或部门主管的工作，首要的任务就是负责部门或公司机要的文书，相当于秘书的工作。如果你正是这么使用助手的，那么他（她）只是完成了助理人员的初级和最基本的工作。
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☉流程协调。
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老板的助理应该做好对内的流程协调工作，这比整理文件重要得多。这个职位上的助理在团队内部进行一切基础“打点”活动，为老板下一步的工作做好准备，保证工作的有效执行，然后进行信息反馈，协助老板进行后续的决策。
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☉外联工作。
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助手的另一项工作是对外进行联系，协助上司建立和维护团队的对外关系，起着润滑剂的重要作用。
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这一职责决定了其对任职对象的高要求，处在这个岗位上的人必须要有主动工作的意识，不能像普通文员那样只是被动接受任务（打印资料、收发文件）。还有很重要的一点是，这样的助手必须有广阔的知识面和敏捷的思维能力。他（她）的学习和适应能力要强，和领导一样具备大局观念。
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分析一个人是否适合助手的职位，比如小秦，我们可以利用“能力素质模型”来进行，以分析她的胜任素质。“胜任素质”有两个衡量标准：
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☉以工作业绩定优劣。
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根据实际的工作业绩进行判断，而不是个人的感性判断。也就是说，要通过对他（她）工作情况的量化数据来评定助理的表现，不可凭空想象或只看表象。现实中，一些管理者往往想当然地进行分析，迷信一些浮于表面的行为特征。比如有的老板对助手的认识：“只要大方得体，长得漂亮，就可以胜任。”这种思路就是“参考”来的，大部分老板看到其他公司的助理基本上都根据这个标准招聘，所以他认为只要具备这个闪光的特征，就能够胜任这份工作。但事实上，这种闪光优势并不能直接与业绩挂钩。
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☉能力与职责的相关性。
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这个特点体现了“胜任素质”的动态变化。一个人的某种特征是否可以被定为胜任素质，与他（她）的工作内容有着莫大的关系。比如说，一个人精通IT并不代表他（她）可以成为优秀的员工，因为他（她）的工作单位是一家文化公司而不是IT公司，说的就是这个道理。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎团队人才哪里来？
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在那些成功的团队中，人们对于成员的选配也要注意一些特别的原则。其中最重要的一条是：你需要观察他们能否在团队中产生建设性的“化学作用”。
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我们的企业一般都呈现金字塔状的组织结构，从最底端往上，每一个等级的岗位数量都在减少，越往上的人才能力越出众。而这些站在更高等级上的人，很多都是从比这个位置低的层次选拔出来的。
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比如，部门经理会从普通的部门成员中提拔；副总经理会在部门经理中进行选择。
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当然，从外部空降的特例也不是没有，问题是这样成功的概率总是较低。因为人的能力特别难以观察，一个人刚加入团队时，你很难直观真实地知道他的才能究竟如何，他的工作态度如何？特别是他能否与你的团队成功融合。你需要时间去了解他，去观察他的表现，但时间是不确定的因素。
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从内部提拔起来的人才往往更安全可靠，对于公司的忠诚度也更高。
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