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根据实际的工作业绩进行判断，而不是个人的感性判断。也就是说，要通过对他（她）工作情况的量化数据来评定助理的表现，不可凭空想象或只看表象。现实中，一些管理者往往想当然地进行分析，迷信一些浮于表面的行为特征。比如有的老板对助手的认识：“只要大方得体，长得漂亮，就可以胜任。”这种思路就是“参考”来的，大部分老板看到其他公司的助理基本上都根据这个标准招聘，所以他认为只要具备这个闪光的特征，就能够胜任这份工作。但事实上，这种闪光优势并不能直接与业绩挂钩。
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☉能力与职责的相关性。
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这个特点体现了“胜任素质”的动态变化。一个人的某种特征是否可以被定为胜任素质，与他（她）的工作内容有着莫大的关系。比如说，一个人精通IT并不代表他（她）可以成为优秀的员工，因为他（她）的工作单位是一家文化公司而不是IT公司，说的就是这个道理。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎团队人才哪里来？
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在那些成功的团队中，人们对于成员的选配也要注意一些特别的原则。其中最重要的一条是：你需要观察他们能否在团队中产生建设性的“化学作用”。
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我们的企业一般都呈现金字塔状的组织结构，从最底端往上，每一个等级的岗位数量都在减少，越往上的人才能力越出众。而这些站在更高等级上的人，很多都是从比这个位置低的层次选拔出来的。
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比如，部门经理会从普通的部门成员中提拔；副总经理会在部门经理中进行选择。
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当然，从外部空降的特例也不是没有，问题是这样成功的概率总是较低。因为人的能力特别难以观察，一个人刚加入团队时，你很难直观真实地知道他的才能究竟如何，他的工作态度如何？特别是他能否与你的团队成功融合。你需要时间去了解他，去观察他的表现，但时间是不确定的因素。
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从内部提拔起来的人才往往更安全可靠，对于公司的忠诚度也更高。
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从团队内部的观察来看，它是一个透明的过程，员工的成长都在你的眼皮底下，每天的表现都会有如实记录。
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重要的是你看到了最详尽的情况，无论是他的成长状况还是性格、脾气、品格。这对于那些有着独特文化的公司来讲尤其重要，他们需要的高级人才必须具备这种文化的成长背景，那就只能通过在本公司内部的长久工作经历获得，所以内部提拔的方式就可能成为了他们获得人才的唯一可行的方法。
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高等级的人通过内部培养得来，那么人数更多的普通员工呢，如何保证他们的素质及来源？当然，招聘是首选。招聘的标准各异，但有一点必须遵守，那就是成员必须具备团队意识。
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美国一家钢铁公司的管理者在组建团队的时候，使用了一种很独特的方法——投票决定去留。新员工被招入到公司的一个车间，首先需要经过三个月的试用期，在试用期结束时，车间同事将集体投票，根据他在试用期的综合表现决定他是否可以成为他们中的一员。
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换言之，新员工的命运不但取决于他自己的工作表现，还握在这些未来同事的手中。如果人们不喜欢他，他的能力再强也只有走人。这种方法非常奏效，由于人们获得的报酬是由在团队绩效的前提下每个人的工作表现决定的，因此这些同事在评价一名新员工时，都会考虑到自身利益与团队利益的结合，所以十分公正。
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同时，这个标准也使新员工不得不在展示能力的同时，打理好与同事的关系，否则他很可能不被欢迎。
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一个优秀的团队，要保证人员的最优组合，就要在人员的来源上多考核。内部提拔要公正公平，外部招聘要看能力，更要看团队观念。只有这样，才能形成一个优秀的团队。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎假如他要离开你
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深圳一家广告公司的赵总对我感慨：“留人要留心，再好的人才，心不在你这儿了，你就不用留了，任他去吧。”这是他的管理理念，也是用人思路。就在一周前，他的两个得力部下刚刚离职。虽然十分不舍，但他仍然痛快地在辞职申请上签了字。
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和赵总的想法一样，广州一家IT公司的孟总在留人这方面也具备相同的观点。他对我说：“强留只会破坏之前的好印象，一旦某个下属真心想走，那就不要再挽留了。”
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孟总有一位市场推广人员汪先生，跟着他干了七年，算是公司的元老，现在已经升到了市场部经理的位置。结果不久前，遭到了另一家公司的挖墙脚。
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孟总得知后，和他谈了两次话，确定汪先生确实“心有所属”，哪怕给再多的钱也不想留下，便“好合好散”，大方地祝他在新公司一切顺利，还请他吃了散伙饭，举办了一次隆重的送行，让汪先生十分感动。
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