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☉有成就感
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如果员工做完一项工作，没有获得任何心理和精神上的慰藉，那么他一定讨厌这个工作。上级管理者一定要给予员工及时的评价和认可，告诉员工他是完成这个工作不可或缺的一分子，肯定部下的工作，针对工作情况进行认真的反馈，赞赏员工。
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如果他们的下属在所从事的工作中体验不到这些（上述三项标准），那么他就是在浪费时间和资源。每个管理者都要回答这样的一个问题：“你的下属正在从事的工作有价值吗？”
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这是对管理者自身能力的一种拷问，如果你的下属没有在创造价值，那么责任首先不是员工的，而是管理者的。这样的上司是不合格的，因为他无法提供给下属足够的机会来展示能力并且创造价值。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎如何做到科学授权？
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授权的原因说起来很简单，让老板（最高管理者）无为，让中层干部有为，而让基层员工可以无所不为。做到了这一点，你就拥有了一支有序和强大的团队。
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在今天的世界中，我们需要的领导者和以前有所不同，他们最大的才能不是自己的能力有多高，而是如何让自己的团队能力高。所以有人说，一个领导者最重要的能力不是他自己能干什么，而是能否“让自己无用，让团队有用”。
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说白了，就是授权。那么，授权的目的是什么呢？
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1.通过有效授权，管理者可以将公司整体的目标分解开来，让每一个成员分担责任，从而让目标具体化，使团队成员有针对性、有目的性地投入工作，达到团队协作的目的。
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2.通过有效授权，团队减少了控制过程中的时间和资源成本，我们可以摆脱层层权力的限制，将权力授予自己信任的下属，使得被授权者的工作自主性和创造性都得到了巨大的提升。在此期间，被授权者（下属）也是幸福的，他们会感受到责任感和信任感，从而主动地提高自己的工作投入度，加强对自己的管理和约束，对他个人的成长非常有利。
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有效的授权可以为企业带来更高水平的激励效果，也会产生多支高效率的团队，从而为企业带来更多的利润。
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从另一个角度来说，对下的授权其实就是在团队内部充分地复制你自己——复制出很多个人为你服务，最大限度地释放自己的时间。能否有效授权，是衡量一名团队主管能力高低的标志。
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那么，怎样的授权才是高效、正确的呢？
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☉有目的地授权。
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任何授权都要有其目的性，不能为了分权而授权。也就是说，分出来的权力必须要有对应的职位和工作，分配责任的时候要有清晰的目标。授权清晰，工作才不会盲目混乱。
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☉明智地授权。
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管理者在授权之前一定要注意考察被授权者的才干，这是授权者能够授予的权力以及授予给一个什么样的人的基础根据和考虑。当发现被授权者不能承担相对的工作职责时，要及时地收回职权。
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授权并不是简单的职权交接或任务下达，并非你撒手不管了，就是授权了——许多老板经常误以为只要自己不管就是授权。
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对于管理者来说，我们不但要“乐于”放权，更应该“擅长”放权。只是把一项工作指派给员工让他去干，这不是什么授权，只能算是一种对任务的安排。真正的授权是什么？它包括很多因素，比如对授权的时机、对权力收放的控制、授权的沟通方式等等。
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美国通用汽车公司的分厂有一种管理方式叫作雇员授权。意思就是说，公司在内部成立一个单独的组织，规模比较小，但是其中的成员（员工）可以实现自我指导业务，即没有主管人员对他们发号施令，他们自己来授权自己完成某项工作。
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他们每一个人的工作范围都很广泛，而且每一个小组都拥有足够的决策权。他们还可以对公司出现的非正常情况进行自主处理。听起来，就好像一群足球场上的“自由人”一样，他们拥有完全的自主权，充当自己的老板。
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这是一项很了不起的发明，我经常在培训课程中讲到这个例子，建议中国的老板也学习通用汽车公司的创意。这种管理方式能激励团队的士气，使每个员工都可以参与到决策中来，从而提高员工对公司的满意度。而且从一定的程度上来讲，这种授权理念也让员工找到了家的感觉，避免了优秀人才的流失。
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其实，授权这种行为本身就体现了管理者对员工的信任。也只有这样才能实现授权的有效性。授权并信任，是一个相辅相成的关系。雇员希望在他们工作中获得上司的赏识和信任，从而被授予更多的权力，受到来自上级的更多尊重；获得了实际授权的员工，在被完全信任的情况下，也才能拥有自主决策的权力，从而可以有效地行使被授予的权力，把手中的工作做好。如果这两者中缺乏任何一方面，都会导致工作效率大打折扣。
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