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查尔斯是一家汽车公司的明星销售，他的业绩总是荣登公司的“每月之星”、“年度之星”。可是当他被提拔为销售经理之后，他的业绩总是排名在其他经理之后，查尔斯简直沮丧极了，他觉得自己大概只适合做个普通职员。
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查尔斯的问题不是个例，很多管理者都遇到过这样的下属。他们的某项技能特别突出，可当你把他放在另一个更高的位置上时，他们就会表现得很差劲。
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“我感觉不到自己有任何管理才能，还是让我卖车去吧！”查尔斯在半年后这样告诉自己的上司。
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其实问题并非完全出在查尔斯身上，相反，他的上司的问题很大。当下属需要转换自己角色的时候，作为管理者，也要根据下属角色的转变而改变自己与之角色关系。
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管理者的职能并非执行和面面俱到，细节问题应该“外包”给执行人员，所以，更确切地说，管理者应该驾驭全局，实际管理意义在于结果导向。简单地说，就是结果比过程重要。
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然而关于这一点，在管理界却存在着相当大的争议。太多的管理者认为，细节决定成败，只要管好过程，结果必定不会差到哪儿去。
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在我看来，这是一个绝对的错误。在对流程和结果的考量上，管理者永远应该重点关注结果。如果有人认为过程比结果更重要，那他一定是犯了把局部经验上升为整体经验的错误。
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在企业管理生活中，总会有一些培训大师向我们灌输“过程论”，这导致一大批企业管理者迷失了方向：到底是哪个更重要？其实这一点并不难区分，你可以自我询问：我更关注投入还是更关心产出？相信大部分人会选择后者。
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试想一下，如果你是一个企业的领导人，你问一个管理者他做出了什么成绩，他告诉你的不是业务数据和盈利报表，而是他有多么辛苦、他花了多少时间与客户接洽、他与下属付出了多少努力等这些看似很有说服力的过程。最后你问他：业绩呢？他没有任何业绩。你还会觉得这个管理者很合格吗？
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对于管理者来说，基本上不存在“我没有功劳，也有苦劳”这样的概念。一切都要用业绩说话，而企业的激励机制也应该围绕这样一个理念：用功劳说话，而非用苦劳邀功。
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优秀的管理者应该明白，无论你花费多少心血，付出多少努力，只要没有做出业绩，这些永远都是次要的。企业对管理者的考量只有一个原则：拿出你的业绩！
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎收集建议和最后拍板
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这是管理中的“拍板原则”，任何一种决策机制中，由谁来做最后的决定都是非常关键的。作为企业成败的最大受益人和风险承担者，保留做决定的权力，是非常重要的。如果不能将决断权抓在手中，我们的领袖力就像无源之水，权威亦如同没有根基的高楼大厦，随时可能会被风吹垮。在某些方面——至少在20%最重要的团队事务中，主管人员必须能站出来，最后拍板。因为当我们面临“危机”时，时间上不允许大家跑到圆桌上集思广益、头脑风暴，必须有一个人站出来第一时间掌控全局。
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这同时说明，管理团队时，我们手中的权力与责任应该是对等的，不是分散的，也并非完全遵守于某种既定的制度。管理者的权威和领袖能力应该随时可以展示出来，迸发灵感的火花，纠正制度化运作中经常出现的僵化、教条、平庸等倾向，比如乔布斯“令人恐怖”的决断力。这就是老板们津津乐道并努力学习的地方。
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威信是怎么来的呢？它往往直接来源于你当机立断的能力和气概。凡事在你的权责范围内，你可以立刻拍板，指明方向，下属才会对你信服。如果你也没办法解决，怎么办？我相信许多老板更关心后面这个问题的答案——千万不要擅自处理，而是交付给有能力的部下，如果没有这样的手下，那么寻找直到拥有得力干将。如果在决断中犯下过失，同样你必须自己承担，而不是把责任推给无辜的下属。
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无数的案例证明，喜欢推卸责任的领导在组织内毫无威信可言。他们不是称职的领袖，甚至在员工心中毫无地位，没有一丁点的领袖气质。
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他们会说：“除了掌握着解雇我们的权力，这个人简直没什么用处。在我们工作时他不要在身边来回转悠，就谢天谢地了！”
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一般来说，管理者除了将决策权牢牢握在自己手中外，还要在团队内进行权力分派。关于权力分派，总体而言，你要考虑的无外乎是信息是否充分、这些人是不是为公司负责等等。考核员工的标准总是统一的，没有太多深奥之处，能力和忠诚永远是排名最前的两个要素。
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在分派并管理权力时，你还要考虑两种权力：
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☉建议权
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对上的“建议权”要交给那些最了解事情的部下，他们多是一线员工，就像在最前线冲锋陷阵的士兵。他们了解市场，也十分清楚客户最需要的是什么，他们十分明白公司如何做才能配合好客户的要求。
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因此，团队要做出一个规定，具体的项目报告一般不要由主管级别的人来撰写，而是只能交给基层一线员工。采取这样的制度，可以让一线员工的建议权得到充分释放，最后再交给主管拍板。
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老板通常没有办法创新——你也一样，我们在管理方面耗费了太多精力，而且一个人的大脑容量总是有限的，你不可能在每个方面都是独一无二的，也没有足够的资源去在每一个细节上创新。即便乔布斯也是如此。因此，创新大多是来自基层的一线员工，他们提供了绝大多数的创新动力，而不是中上层的经理人员。
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