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面对一群原本陌生的人——你们为了共同利益走在一起，这是一个复杂的局面，但你如何开局呢？有两个选择：信任他或不信任他。怎样做才是对你自己最有利的选择？
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答案是：有条件地信任对方，并且制定有条件的诚信规则。
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☉你必须付出信任。
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假如你丝毫不信任自己的员工，在一起工作就会不停地出现冲突、怀疑和离心离德，最后的结果肯定是两败俱伤。不信任所带来的成本增加是令人恐惧的，在任何一个环节都会让你增加十倍以上的成本，因为你要监控他，监督他，还要事事考核，没有一处放心的地方。
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但是，如果你先选择了信任员工，再在信任的基础上和他沟通下一步的行动，共同采取统一步调应对工作，那么双方就会形成一个双赢的局面，这对团队也是一种胜利。由于获得了你的诚信，在公司减少监督成本的同时，员工也因为充分的自由度而增加了工作动力。
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有的老板担忧地说：“赵老师，现实中没有这么简单，因为人心险恶！我信任别人意味着自己吃亏，我已经有过很多次这样的经验了。”
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确实，诚信是一把双刃剑，在一些人的嘴里也是赌人品的东西。几乎每个人都有过因为信任别人而遭到欺骗或者付出惨重代价的经历。但问题是，作为管理者，如果你没有能力在自己的生活或工作中建立起一个信任的环境——哪怕是有条件的或者说充满担心的信任平台，一方面你的生活会缺乏质量；另一方面可能更重要，你无法有效地完成自己作为管理者的使命。
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☉你必须设置诚信的条件。
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这是很重要的一点，如果你正在付出信任，去给予手下足够的“看不见的空间”，那么你就要学会一些基本准则：
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1.你要明确告知下属你可以承担的风险范围，但他们也要承诺应该付出的努力。
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承担下属的错误，是上司诚信形象的一部分。试想一下，如果你的上司经常替你承担责任并且保护你，你肯定认为他值得信赖。反之，你会认为他的可信度非常差，或者说你不想对他忠诚。但与此同时，条件是：上司可以承担多大的风险，是在授权之前就已经约定好的，下属要承诺应该付出的努力。
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这是下属对上司的诚信。在我们的调查中发现，全球超过一半的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，因为没有诚实，就没有信任可言。当然我们也知道，许多企业都把诚实放在最前面，但在实际中根本做不到，这也意味着领袖力的失败。
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2.学会不让手下利用你的信任。
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在培训课程中，当我向管理者强调信任的重要性时，许多人都在担心这个问题，提出了他们的担忧。人心隔肚皮，而且谁也没有时间去对一个人进行专业的和漫长的调查，来确信他是否值得完全信任。
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所以他们说：“我不是不想信任别人，但如果他们滥用了我的信任，我该怎么办？”
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答案是惩罚他，立刻让他知道失信的后果。事实上除此之外，我们也没有更好的办法。而且至今为止，没有任何一家优秀公司可以完全杜绝这种现象的出现。
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北京一家公司的老总问我：“什么是管理，怎么去管人？”
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我说：“管理就是一栋房子、一根绳子。房子是你对他们的保障，每个人都有自己的房间；绳子就是对他们在房间内乱跑的惩罚。”
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其实管理就是这么简单。大部分人的问题是，他们总是忘记了使用自己与生俱来的判断力，从而被复杂的管理理论捆住手脚，让他们自己在实际问题面前手足无措，不知如何是好，成为迷失的管理者。他们的手中握着宝藏，却经常茫然四顾地寻找打开房门的钥匙，白白错失机遇，并使自己背上平庸管理者的骂名。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎针对不同类型的下属灵活管理
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在不同的场合，我会分别建议一些管理者学习苹果公司的乔布斯或者阿里巴巴的马云，吸收他们在内部管理上的经验，把适合自己的手段拿过来，活学活用，而不是笼统、不加辨别与区分地把这些卓越管理者的经验运用于所有团队和下属的身上。
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对于今天的创业型团队来说，我更希望你能像马云那样，而不是乔布斯。但是，对于个人优势极为明显、团队成员的执行力较强的管理者而言，他可以像乔布斯一样独断专行。
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怎么去运用这个过程中的权和势、信和威？要针对自己的情况区别对待，灵活使用，并没有一个固定的标准。重要的是我们必须保持对员工的信任，每天当我们走进办公室时，下属看到你时的第一感觉都是期盼的、信赖的，而不是充满了厌恶和恐惧。
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