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想一想企业的奖励方式，就会发现一个有趣的事实。企业满足员工需求的基本方式就是发工资，但是员工只有在下班之后才能满足自己的需求，所以说，只有在下班之后员工才能花工资。而上班期间，唯一满足需求的方式就是通过工资差异可以窥见地位变化（顺带一提，这也就是为什么工资上微小的差异能够引发员工巨大争议的原因，这些差异无关乎钱财，而关乎由此反映的地位变动，这也是工资在工作当中满足员工需求为数不多的方式了）。
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大多数企业为员工提供的福利，比如加班费、假期、医疗保险、企业年金、股票认购或者是企业分红等，也只有在员工离开工作岗位后才能享受到。这些福利和工资一样，是企业对员工努力工作的奖赏。所以，很多员工将工作视为一种惩罚的想法也就情有可原了，为了下班之后满足各种需求，就必须在工作时付出代价。既然员工有了这样的看法，我们就很难再让员工自愿承受更多的惩罚。
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就目前情况来看，管理者为满足员工的生理需求和安全需求提供了相对充足的条件。现在美国的生活水平已经很高了，人们不会再面临生理需求被剥夺的危险，即使是在失业率十分严重的时期，20世纪30年代以来制定的社会法案也能缓解这一冲击。
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但是现在的情况是，员工的生理需求和安全需求得到了满足，他们的动机逐渐转移到社会需求和自我需求上。除非企业能够提供满足这些高层次需求的机会，否则他们就会感到自己的需求被剥夺了，并反映在行为中。这种情况下，如果管理者还是继续强调生理需求，向员工提供报酬，就起不到效果，从而管理者不得不依靠惩罚来威胁员工。因此，有人也许会认为，X理论中的假设似乎在这里得到了证实，但是其实却是我们错误地将因果颠倒了。
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在这种情形下，人们会渴求更多的金钱回报，对于购买物质商品和服务的需求也变得越发重要。虽然金钱并不能满足更高层次的需求，但是作为唯一满足需求的方式，它成了人们关注的焦点。
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激励理论中有一个“萝卜加大棒”的理论，在某些情况下，将这种软硬兼施的理论配合X理论一起使用，往往会有意想不到的效果。这是因为满足人类生理需求和（一定范围的）安全需求的方法都掌握在管理者手中。企业的人员雇用、薪水发放、工作环境和福利条件等都由管理者来定夺。只要员工还在为生计奔波，他就逃不出管理者的控制。当温饱成为问题的时候，人们就会为了食物而拼命。
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但是一旦人们的生活水平达到了一定程度，更高层次需求开始成为新的驱动力，“萝卜加大棒”的理论就不起作用了。因为管理者提供的激励制度不能满足员工自我尊重的需求，也不能满足同事尊重的需求，更无法满足员工自我实现的需求。对此，管理者可以尽力创造一些条件，帮助和鼓励员工自己达成这些需求，也可以放手不管，任其自由发展。
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但是这种创造条件并不是一般意义上的控制，也似乎不是指导员工行为某种特别好的方法。所以，管理者会发现自己处在一个奇怪的位置。如今，现代科学技术让人们的生活水平不断提高，生理需求和安全需求都能得到很好的满足。唯一的例外是，管理工作中的公平机制有失公允，所以相应的安全需求就受到了抑制。但是因为低层次的需求基本得到了满足，管理者也就失去了运用X理论控制方法的条件，这些方法包括：报酬、承诺、奖励、威胁或者其他强硬手段。
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指挥和控制的管理哲学，无论是强硬的还是温和的，都已无法达到激励的作用。因为在当今社会中，这些方法依赖的人类需求都不再是重要的行为动机。社会需求和自我需求的重要性更为突出，所以指挥和控制在员工激励上几乎没什么价值。
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如果员工在工作中得不到满足需求的机会，尤其当这些需求对他而言至关重要时，他的行为就会和我预期的那样，变得好逸恶劳、消极、不愿意承担责任、拒绝改变、毫无主见，以及对经济福利提出无理要求。这样看来，我们是在作茧自缚了。
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X理论虽然能够解释某项管理策略产生的后果，但是它无法说明也无法解释人类的天性，虽然它宣传可以做得到。因为X理论的假设过于狭隘，以至于我们无法从其他管理策略中推导出可行观点。而有时看起来新鲜的策略，如制度分权、目标管理、咨询式监督、民主化领导，其实都是新瓶装旧酒，因为这些措施都是基于不充分的人性假定。对于大肆兜售的企业人性面的新方法，管理者早已不抱任何希望。因为这些新方法只不过是换了不同的伎俩、不同的方案、不同的流程、不同的花样罢了，它们的基础还是X理论。
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我们都知道，在抚养子女的过程中，父母控制子女的策略需要不断改变，才能适应孩子从小到大能力和性格的变化。从某些角度来看，企业管理亦是如此。管理者也需要认识到员工继续学习和继续成长的能力，这也就是为什么现在企业大力开展员工培训和管理拓展活动的原因了。但是，根据人力资源的基本管理理念，管理者们似乎还是没有认识到这一点，他们错误地认为人一旦成年，他的能力就再也不会变化了。X理论就是在这种人性观念上创建起来的理论，它认为工厂里的员工都是一成不变的。所以，克里斯·阿基里斯才在他的《个性与组织》一书中点明：组织中传统的管理策略，以及企业人力资源的指挥和控制方法，不太适合成人，反倒更适合儿童能力和个性的培养。
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不过最近，在管理研究的某个有限领域中，人们开始渐渐认识到管理策略对选择适应性的需求。然而，人们却将其视为一种特殊的案例，没人认识到这一原则可以有更为广泛的运用前景。正如本章和之前章节提到的那样，人们在很多方面已发生改变，包括教育水平、情感态度和价值观、行为动机、依赖程度等，这些改变不仅为其他形式的选择适应性提供了机会，还制造了相应的需求。但是，只要X理论对管理策略的影响还存在，我们就无法发现人类的潜能，更别说利用这些潜能了。
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企业的人性面 第四章 Y理论：个人与组织目标一体化
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也许有人会觉得，前文的分析有些过于苛刻了。难道这二十年来，我们在企业的人力资源管理上就没有做过重大的调整？难道我们没有认识到人的重要性，并在管理策略上做出重要改变？难道过去二十年间，人事管理和劳资关系没有任何进步？
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毋庸置疑，过去的二十年或者三十年，企业管理取得了重要的进步。在这期间，企业的人性面成了管理者关注的焦点，一大拨管理政策、方案和措施也得到贯彻和实施，这些三十年前闻所未闻的方法，开始渐渐为人们所熟知。而大多数企业员工——工人、专家或者行政人员，也有了很大的进步，这对于20世纪20年代的人们来说，是不可想象的。现在的管理者采用了更加人性化的价值观，给予了员工更公正、更慷慨的待遇。这也极大地缓解了员工的经济困难，避免了企业福利极端化的情况，为员工提供了安全愉悦的工作环境。但是，所有的这些改变所依赖的基本理论却没有变化。虽然事事皆有例外，而且这些例外也有重要价值，但是不可否认的一点是，X理论在我们的经济中还是占主导地位。
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20世纪30年代的经济大萧条，给企业管理带来了非常大的压力。一拨接一拨的公开对立、大型生产企业工会的公然斗争、对抗独裁主义的普遍反响，以及罗斯福新政等都给企业管理带来了大面积的动荡。然而，这段时期以及之后的十年，企业制度和管理措施上出现的变化，其实也只是对扩大的工会组织权利，以及公众舆论压力的一种适应性改变罢了。
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某些企业做出的改变虽然并不是将管理从硬性转向软性，但是它们在短时间内也起到了一定的作用。我们可以更加清楚地发现，最初对于“人际关系方法”的策略解释，和早期对于进步教育的阐述一样天真幼稚。现在我们明白只是简单地取消控制并不能解决这一问题，放弃控制不是解决独裁主义的可行方案。我们已经知道满足员工需求和生产力之间没有直接的联系。我们现在明白“企业民主”不是意味着每个人都有决定任何事的权利，企业的健康也不是在消除不满、分歧，甚至是公开反抗后就能自动提升。企业的和平不代表企业的健康，带有社会责任的管理也不等同于放任的管理。
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如今，管理者们又重十了之前的地位和权力，并渐渐明白采取软性管理的做法只不过是面对问题的一种权宜之策和缺乏深度的反应，并没有涉及对基础理论或者基本策略的修正。而且，虽然在过去二十五年间，我们取得了显著的进步，但是现在它的效益已经每况愈下了。传统管理策略的价值基本都被掏空，所有方法都被一一尝试，如果不对理论大刀阔斧地改革，我们就不会有新的发展。
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Y理论的假设
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在过去的半个世纪，社会科学理论鲜有突破性的进展，这与物理科学形成了鲜明对比。但是，各个领域积累的人类行为知识却为我们提供了大量的规律总结，形成了一系列的公式规则，为人力资源管理新理论的发展奠定了基础。其中一些假设，于第三章有关动机的讨论中谈到，剩下的一些将在下面，作为Y理论进行介绍：
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1.和游戏或者休息一样，工作也会消耗体能和脑力。一般人并非天生讨厌工作，他们对工作的态度完全取决于所在的可控条件。工作对他们而言，既可以是满足的源泉（人会主动去工作）又可以是惩罚的源泉（人会尽可能去逃避）。
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2.要想带动员工实现组织目标，外界控制和惩罚威胁都不是唯一手段，人们为了兑现承诺目标会进行自我指挥和自我控制。
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