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但这个人在听到消息后却感到十分震惊，他不想升职，他说他的目标是成为公司最好的区域经理，他享受与一线员工直接接触的时光，而且他也不想就任管理层，他和他的妻子都十分满意现有的小城市生活，不愿意去总部所在大城市，感受那里喧闹的生活环境和复杂的社会关系。
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他尽可能向总部表达了自己的想法，但是他的反对情绪却被置之一旁。公司的需求是如此地紧迫，他不愿意接受升职的行为简直是难以理解。他的上司认为只要他赴任了新工作，他就会知道这样的决定是正确的。所以，这个区域经理不得不搬去了总部。
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两年后，他升任到公司总部更高的职位，而且有传闻，不久后他就会被任命为副总裁，但是私下里，他对工作有很多的抱怨和不满，他（和他的妻子）愿意付出任何代价来换回到两年前的生活。
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按照X理论假设，大规模的职员提拔和调动都是管理层单方面的决策。企业要求自动凌驾于员工要求之上，而且员工基本也不会有异议。如果说企业认真考虑到员工的个人目标，那也就是在工资报酬和工作岗位上满足了员工的需求。如果员工不是因为健康问题或者严重的家庭危机这些不可抗力而拒绝了企业的调动，他就会被认为是因为自己的自私自利而毁掉了大好前程。在企业里，很少有管理层会给员工真正表达自己的机会，参与到自己工作调动的决策中来，即使这种调动可能会影响员工重要的个人目标。然而，与此相反，Y理论认为，如果企业忽视了员工的个人需求和目标，那么企业到头来就要承受自己酿成的苦果，因为管理者仅凭己意决定员工升迁事宜的做法，并不是人力资源有效的利用形式。
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整合原则提到的一个要求，就是不仅是企业需求，员工个人的需求也应该得到重视。当然，如果双方都能为此需求共同努力，那么通常都能找到共赢的整合方案。但要取得人人满意的局面并不容易，这也就是为什么Y理论看起来有点不切实际的原因了，它与业界惯有的态度完全不同，对指挥和控制管理方式造成了直面冲击。
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按照Y理论，如果办事不遵循整合原则，企业就需为此付出代价。单方面地决定员工升迁事宜并不是达成企业目标的最佳方式，这种指挥和管理办法无法带动员工全心全意为企业工作。员工的动力越小，相应地，他们的自我指挥和自我控制程度就越低。尽管这种单方面决策的初衷是为了企业利益，但是行使的次数一多，它所造成的损害必然会大于这一决策所带来的收益。
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有人认为，既然管理者已经加大了整合原则在经济学教育中的比重，所以可见企业其实对整合原则是给予了足够重视的。企业投入几百万美元以及大量心思来说服员工，让他们相信自己的福利待遇是与自由的企业制度以及所在公司成功密不可分的。此外，企业还会用尽各种方法让员工明白，达成自己目标的最好方式就是努力实现企业目标。以上这种种迹象不都是管理层已经采用整合原则的表现吗？
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回答是否定的，这些管理方式，无一例外地反映的都是X理论所带来的影响。它们的中心思想都是劝导员工努力工作，服从命令，这样才能保住自己的工作，维持现有的生活水平。同时，它隐含的另一层意思是，按照现在的企业管理方式，企业已经取得了一定的成绩，如果员工能够按照企业的要求办事，那么将会取得更多。这些劝导背后体现的其实还是之前的企业思想，认为企业的需求和经济成功永远都是在个人需求之上的。
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人们自然而然地会认为，既然整合原则要求所有人一起为企业的目标而努力工作，那么最后每个人也应该享有收获的成果。但是管理理论隐含的假设却说明，一起工作只是指按照管理者所要求的方式，调整自身，以适应企业的需求。按照现有的观点，如果个人在追求自我目标的时候，还想兼顾实现企业目标，那根本就是天方夜谭。这样做只能带来相反的结果，企业秩序变得紊乱、杂乱无章，员工的自我利益和企业利益矛盾重重，表现出缺乏责任感、遇事犹豫不决，进而导致计划无法实现。
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如果企业无法创造条件让员工明白“实现个人目标的最好方式是努力实现企业目标”这一道理的话，那么上述提到的这些后果，甚至是更糟糕的结果，都必然会发生。如果Y理论是有效的，那么我们要回答的实际问题就是是否这些条件可以被创造，它们又该达到何种程度，对于这个问题，我将在书的后续部分给出回答。
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Y理论的运用
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在物理学中，有很多理论现象在现实中是无法实现的，如绝对零度和完全真空。其他的，像核动力、喷气式飞机和人类太空飞行等，也都是经过了一段漫长的时间，才从理论成为现实。这些现象都没有降低理论的作用。如果当初我们没有理论构想，我们就不会尝试设计人类进入太空的飞行工具。老实说，如果不是上一个半世纪物理学的飞速发展，我们现在可能还在使用马匹、马车或者是轮船出行。所以，任何一个重要的技术进步都离不开相关理论的发展。
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同样的，企业人力资源管理的改革和创新，也无时无刻不在受着人性假设理论的制约。如果没有坚实的理论基础，那么任何可能都不会被人认识到，任何创新的实践也不可能被贯彻。类似X理论的假设除了让我们知道如何组织和指挥人力资源之外，再无其他。而类似Y理论的假设则为管理的新政和措施提供了广大的可能。正如物理学理论的发展一样，某些理论的可能性不可能立即实现，还有一些可能永远只能停留在理论设想中，因为，实现这些可能的代价不是过于昂贵就是我们根本不知道要如何创造这些必要的硬件条件。
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现在我们有足够的证据证明，企业每个员工的潜能都远超我们之前的预计。如果我们还按X理论的假设来办事，就根本无法感知到这些潜力的存在，更别说花时间、人力和物力来探索如何利用它们了。然而，如果我们采用了Y理论这样的假设，即使我们知道完美的组织就像完全真空一样，难以实现，我们也会敢于创新，挖掘组织和指挥人力资源的新方式。
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当然，要达到企业要求、个人目标以及个人需求的完美整合，听着有点不切实际。所以，在采用这个原则的时候，我们会调控整合程度，达到一种“最佳方式”，以此让员工在实现企业目标的过程中，一并实现自我目标。所谓“最佳方式”就是说，比起其他可采取的方式，比如，漠不关心、逃避责任、我行我素、抱有敌意和消极怠工等，这种方式会更有吸引力。这也就意味着员工会受到企业持续的鼓励，自愿将自己的能力、知识、技能和聪明才智服务到企业的目标之中。
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接受Y理论，不代表放弃管理权力，也不代表企业实行软管理，它不是一种消极妥协的处理方式。我们在前文提到过，上述这些定义都基于权威是管理控制的唯一手段这一理论基础，以及减小权威负面影响的尝试。但是，与此不同，Y理论认为人们在实现组织目标的过程中会进行自我指挥和自我控制，这种自我调控程度的大小完全取决于他们对组织目标的承诺。如果组织目标承诺小，自我指挥和自我控制的程度就低，这时就需要加入大量的外界影响力进行干预。相反，如果组织目标承诺大，外界控制就显得略有多余，强行加入，可能会适得其反。所以，员工对组织目标承诺的大小，完全是由企业管理政策和措施所决定的。
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但是，权威并不是获得组织目标承诺的正确方法。其他的影响途径，比如，帮助实现整合目标，就可以实现这样的目的。Y理论告诉我们减小外界控制，可以提高员工的组织目标承诺。Y理论的深层假设强调了人类自我控制的能力，同时还强调了管理者应该对其他影响手段给予更多的依赖。然而，在某些情况下，特别是当企业无法取得员工真心实意的组织目标的时候，权威就是一种妥当的控制方式。由此可见，Y理论并没有否定权威的合理性，只是否定不分目的、不分场合使用权威的做法。
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现在我们的耳边充斥着许多的言论，认为我们已经掌握了很多的知识，知道如何应对将要出现的技术问题，并可以预见下半个世纪企业人性面的问题将会取得巨大的进步。但是，如果企业还是继续以X理论这类假设为蓝本，按照它们的原则标准——不管是正面的还是暗地里——对人力资源进行组织、指挥和管理，那么这些企业人性面的进步就不可能会出现。真正的创新发展，绝不是重新粉饰或者修补现有的管理策略，而首先是要接受关于人力资源本质更加灵活的假定，其次是选择性地去适应新假定中蕴含的道理。总而言之，Y理论是一种激励创新的动力。
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企业的人性面 第二篇 Y理论的应用
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第五章 整合管理和自我控制管理
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接下来，我将对以Y理论为根基的管理策略进行详细具体的叙述。近几年，“目标管理”这个概念引起了很多人的关注，其中一部分原因是受到了彼得·德鲁克著作的影响。然而，目标管理常被认为是一套新瓶装旧酒的理论，看似是一套新的管理方法，但是其实还是属于指挥和控制管理、管理理论的框架之下。
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下面介绍的一个管理策略就是Y理论的实际运用，它的目的在于促进整合，创造合适的条件，在帮助员工为实现企业目标努力的同时，更好地实现个人目标。这个策略有意将管理能力与员工更高层次的自我需求和自我实现需求联系起来，达到两者共赢的局面。所以，这个策略和传统意义上的目标管理有很大不同，它是目标管理的特殊化。
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