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该策略包括以下四个步骤或者阶段：
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1.明确工作职责和要求。
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2.在有限时间段内确定具体目标。
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3.制定目标期内的管理流程。
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4.评估任务完成结果。
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在本章中，麦格雷戈对于整合管理和自我控制管理提供了详细的案例分析。曾任底特律能源公司的人事经理丹尼斯·达布尼分享了一段他在这家工作单位的个人经历。
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一次，我们公司新来了一位经理，他的行为表现十分与众不同。每天，他都要巡视工厂探查员工工作，如果员工按质按量完成了工作，他就会对他们大加赞赏。每一个季度，他都会和员工商讨协议，制定企业目标和业绩评估准则，如果员工达到了该季度的目标，他就会兑现承诺的奖励。第一个季度，我们的工作效率得到了显著提升，每天提前半个小时下班，为此我们还直接在车间里，热热闹闹地开了庆祝会，一边吃着热狗和糖果，一边玩着游戏。员工们开怀大笑，融入其中，好不快活。但是更重要的是，我们的生产量、工作效率以及产品质量都开始有了提升。之后的每个季度，管理层们都会设计更多、更有趣的活动，邀请员工及其亲属参与进来，一起庆祝每次业绩的提高。这个经理说企业只要对员工的需求给予了真切关注，那么企业的业绩也就会带动起来。但是这个工厂内开庆祝会的消息后来传到了公司高层领导的耳中，他们严厉禁止了在工作车间内狂欢娱乐的行为，这个经理也被调走了。很快，工厂的业绩马上降到了之前的水平。
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哈利·埃文斯是一家制造业公司人事部的副总裁，该公司在中西部和南部设立了20个工厂，公司的发展势头强劲，业绩优异。通过合并一些小企业和开发新产品、新市场，企业获得了快速的成长。
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三年前，埃文斯由总裁亲自聘用到了这家公司，总裁认为公司的职能机构有待加强，其中他尤为关心的就是人事部。20世纪40年代，人事部自创建之后，地位就有点像庶出的子女，得不到大家足够的关心。所以总裁认为人事部管理需要大量的帮助和指引才能履行应尽的责任。
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汤姆·哈里森在该公司担任人事部经理不到一年，但是埃文斯还是从众多候选人中选择了他。尽管他的专业技能不及其他同事，但他却具备管理者的优秀潜质。哈里森年近四十，聪明有抱负，品貌兼优，踏实肯干，对于人事管理有十年的实战经验。
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在哈里森上任人事部经理几个月之后，埃文斯对他形成了以下几点印象：
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1.他迫切地想给高层领导留下好印象，而这样的心态也对他的工作表现直接造成了影响。面对公司里的局势发展，他小心翼翼地改正立场。任何高层下达的任务，哪怕是最琐碎的安排，他都照单全收，这样虽然可以给人留下好印象，但是对公司人事职能的增强却毫无帮助。高层单纯地认为企业所有的人事管理都可以分派给人事部负责（大意就是“你负责管理人事问题，我负责管理公司”），对于这一错误的想法，哈里森也没有进行任何改善。
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2.哈里森是一个不称职的经理，这有点出乎埃文斯的意料，委以重任的管理岗位哈里森当不好，他似乎只能胜任有限的管理工作。哈里森把下属当作跑腿的差使而非可利用的资源。他喜欢强行将自己的经验和常识灌输到员工身上，指挥他们怎么去做，而从不考虑员工本身的专业知识。他急切地想要重组部门，把重要的权力下放到像他一样有实战经验但是缺乏专业培训的员工身上。
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这种种表现，在埃文斯看来，都是因为哈里森对人事工作本质和人事部职能不了解。埃文斯知道高层看重哈里森的实战经验，但是他认为如果管理者对人事职能还是保持之前固有看法的话，公司的真实需求就永远得不到满足。虽然看到了不足，但他却没有半点替换哈里森的想法，因为他相信对方完全有高效执行这一职位任务的潜力。哈里森想将才华施展出来，还需要一些外界的帮助，所以埃文斯为他制定了一个培养方案，包括以下四步：
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第一步：确定岗位的主要要求。
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埃文斯建议哈里森根据自己的经验，对他所在人事部经理岗位的本质进行更深层次的思考。他让哈里森将自己认为应当承担的主要责任罗列出来，可以使用人事部官方的职业说明，也可以不囿于这些定义，给出自己的想法。埃文斯说：“既然你在这个岗位已经待了八个月了，我想花点时间来和你谈谈，听听你对这个岗位的看法。”
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哈里森交给了埃文斯一份清单，并就罗列的内容进行了讨论，主要有如下几点：
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1.本部门的组织工作。
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2.为公司高层的服务。发现公司存在的各项问题，并对这些问题提出可行的解决方案和措施。
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3.部门生产力规划。
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a.为人事计划和人事服务提供有效管理。
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b.员工任务明确而且分配到位，规定完成日期，并对结果进行跟踪调查。
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c.采取合适方法，定期考查本部门员工的业绩表现。
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4.维系各子单位间的关系。
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a.为子单位提供建议、充足的预备方案和信息。
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