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Y理论的运用
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在物理学中，有很多理论现象在现实中是无法实现的，如绝对零度和完全真空。其他的，像核动力、喷气式飞机和人类太空飞行等，也都是经过了一段漫长的时间，才从理论成为现实。这些现象都没有降低理论的作用。如果当初我们没有理论构想，我们就不会尝试设计人类进入太空的飞行工具。老实说，如果不是上一个半世纪物理学的飞速发展，我们现在可能还在使用马匹、马车或者是轮船出行。所以，任何一个重要的技术进步都离不开相关理论的发展。
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同样的，企业人力资源管理的改革和创新，也无时无刻不在受着人性假设理论的制约。如果没有坚实的理论基础，那么任何可能都不会被人认识到，任何创新的实践也不可能被贯彻。类似X理论的假设除了让我们知道如何组织和指挥人力资源之外，再无其他。而类似Y理论的假设则为管理的新政和措施提供了广大的可能。正如物理学理论的发展一样，某些理论的可能性不可能立即实现，还有一些可能永远只能停留在理论设想中，因为，实现这些可能的代价不是过于昂贵就是我们根本不知道要如何创造这些必要的硬件条件。
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现在我们有足够的证据证明，企业每个员工的潜能都远超我们之前的预计。如果我们还按X理论的假设来办事，就根本无法感知到这些潜力的存在，更别说花时间、人力和物力来探索如何利用它们了。然而，如果我们采用了Y理论这样的假设，即使我们知道完美的组织就像完全真空一样，难以实现，我们也会敢于创新，挖掘组织和指挥人力资源的新方式。
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当然，要达到企业要求、个人目标以及个人需求的完美整合，听着有点不切实际。所以，在采用这个原则的时候，我们会调控整合程度，达到一种“最佳方式”，以此让员工在实现企业目标的过程中，一并实现自我目标。所谓“最佳方式”就是说，比起其他可采取的方式，比如，漠不关心、逃避责任、我行我素、抱有敌意和消极怠工等，这种方式会更有吸引力。这也就意味着员工会受到企业持续的鼓励，自愿将自己的能力、知识、技能和聪明才智服务到企业的目标之中。
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接受Y理论，不代表放弃管理权力，也不代表企业实行软管理，它不是一种消极妥协的处理方式。我们在前文提到过，上述这些定义都基于权威是管理控制的唯一手段这一理论基础，以及减小权威负面影响的尝试。但是，与此不同，Y理论认为人们在实现组织目标的过程中会进行自我指挥和自我控制，这种自我调控程度的大小完全取决于他们对组织目标的承诺。如果组织目标承诺小，自我指挥和自我控制的程度就低，这时就需要加入大量的外界影响力进行干预。相反，如果组织目标承诺大，外界控制就显得略有多余，强行加入，可能会适得其反。所以，员工对组织目标承诺的大小，完全是由企业管理政策和措施所决定的。
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但是，权威并不是获得组织目标承诺的正确方法。其他的影响途径，比如，帮助实现整合目标，就可以实现这样的目的。Y理论告诉我们减小外界控制，可以提高员工的组织目标承诺。Y理论的深层假设强调了人类自我控制的能力，同时还强调了管理者应该对其他影响手段给予更多的依赖。然而，在某些情况下，特别是当企业无法取得员工真心实意的组织目标的时候，权威就是一种妥当的控制方式。由此可见，Y理论并没有否定权威的合理性，只是否定不分目的、不分场合使用权威的做法。
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现在我们的耳边充斥着许多的言论，认为我们已经掌握了很多的知识，知道如何应对将要出现的技术问题，并可以预见下半个世纪企业人性面的问题将会取得巨大的进步。但是，如果企业还是继续以X理论这类假设为蓝本，按照它们的原则标准——不管是正面的还是暗地里——对人力资源进行组织、指挥和管理，那么这些企业人性面的进步就不可能会出现。真正的创新发展，绝不是重新粉饰或者修补现有的管理策略，而首先是要接受关于人力资源本质更加灵活的假定，其次是选择性地去适应新假定中蕴含的道理。总而言之，Y理论是一种激励创新的动力。
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企业的人性面 第二篇 Y理论的应用
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第五章 整合管理和自我控制管理
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接下来，我将对以Y理论为根基的管理策略进行详细具体的叙述。近几年，“目标管理”这个概念引起了很多人的关注，其中一部分原因是受到了彼得·德鲁克著作的影响。然而，目标管理常被认为是一套新瓶装旧酒的理论，看似是一套新的管理方法，但是其实还是属于指挥和控制管理、管理理论的框架之下。
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下面介绍的一个管理策略就是Y理论的实际运用，它的目的在于促进整合，创造合适的条件，在帮助员工为实现企业目标努力的同时，更好地实现个人目标。这个策略有意将管理能力与员工更高层次的自我需求和自我实现需求联系起来，达到两者共赢的局面。所以，这个策略和传统意义上的目标管理有很大不同，它是目标管理的特殊化。
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该策略包括以下四个步骤或者阶段：
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1.明确工作职责和要求。
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2.在有限时间段内确定具体目标。
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3.制定目标期内的管理流程。
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4.评估任务完成结果。
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在本章中，麦格雷戈对于整合管理和自我控制管理提供了详细的案例分析。曾任底特律能源公司的人事经理丹尼斯·达布尼分享了一段他在这家工作单位的个人经历。
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一次，我们公司新来了一位经理，他的行为表现十分与众不同。每天，他都要巡视工厂探查员工工作，如果员工按质按量完成了工作，他就会对他们大加赞赏。每一个季度，他都会和员工商讨协议，制定企业目标和业绩评估准则，如果员工达到了该季度的目标，他就会兑现承诺的奖励。第一个季度，我们的工作效率得到了显著提升，每天提前半个小时下班，为此我们还直接在车间里，热热闹闹地开了庆祝会，一边吃着热狗和糖果，一边玩着游戏。员工们开怀大笑，融入其中，好不快活。但是更重要的是，我们的生产量、工作效率以及产品质量都开始有了提升。之后的每个季度，管理层们都会设计更多、更有趣的活动，邀请员工及其亲属参与进来，一起庆祝每次业绩的提高。这个经理说企业只要对员工的需求给予了真切关注，那么企业的业绩也就会带动起来。但是这个工厂内开庆祝会的消息后来传到了公司高层领导的耳中，他们严厉禁止了在工作车间内狂欢娱乐的行为，这个经理也被调走了。很快，工厂的业绩马上降到了之前的水平。
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哈利·埃文斯是一家制造业公司人事部的副总裁，该公司在中西部和南部设立了20个工厂，公司的发展势头强劲，业绩优异。通过合并一些小企业和开发新产品、新市场，企业获得了快速的成长。
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三年前，埃文斯由总裁亲自聘用到了这家公司，总裁认为公司的职能机构有待加强，其中他尤为关心的就是人事部。20世纪40年代，人事部自创建之后，地位就有点像庶出的子女，得不到大家足够的关心。所以总裁认为人事部管理需要大量的帮助和指引才能履行应尽的责任。
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汤姆·哈里森在该公司担任人事部经理不到一年，但是埃文斯还是从众多候选人中选择了他。尽管他的专业技能不及其他同事，但他却具备管理者的优秀潜质。哈里森年近四十，聪明有抱负，品貌兼优，踏实肯干，对于人事管理有十年的实战经验。
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在哈里森上任人事部经理几个月之后，埃文斯对他形成了以下几点印象：
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