1704301734
1704301735
仔细观察这些讨论，我们就会发现，真正重要的不是他们的谈话内容，而是谈话过程中角色的重新定位。埃文斯的成功不在于他用的语言多么巧妙，而在于他所持的态度，重点表现在他并不想以传统的上司口吻和哈里森说话，而是更愿意以一个顾问的身份，将自己毕生的知识和经验提供给对方参考，让哈里森相信，他真诚地希望他有更加出色的作为。
1704301736
1704301737
渐渐地，哈里森感知到了这一点，并相信了上司的良苦用心。现在，他对自己扮演的角色有了新的看法，不再像以前一样，挖空心思地去想埃文斯会怎样设定他的工作，希望他怎么做，埃文斯会同意什么，又不会同意什么。现在的哈里森，会开始为自己考虑了。而且，在埃文斯的鼓励下，他感受到了自己职位其实有更大的操控自由，不再把下属当作使唤的工具，而是把他们当作可以挖掘的资源加以利用。
1704301738
1704301739
这样的结果，最初看起来让人难以置信，但是却深刻地改变了哈里森对他自己以及工作的认识。下面就是他修改过的责任清单，也是他现在对自己职责的理解。从这份清单中，我们可以看出，哈里森在和埃文斯以及员工讨论完之后，自己观念所发生的显著变化：
1704301740
1704301741
1.本部门的组织工作。
1704301742
1704301743
2.主要通过以下几种方法，不断评估公司的短期和长期需求：
1704301744
1704301745
a.实地调研子单位。
1704301746
1704301747
b.了解相关管理问题。
1704301748
1704301749
c.调查本部门成员意见。
1704301750
1704301751
d.了解外界趋势。
1704301752
1704301753
3.对各管理层提供专业帮助。
1704301754
1704301755
a.解决问题。
1704301756
1704301757
b.制定方案。
1704301758
1704301759
c.调查研究。
1704301760
1704301761
d.高效人事安排和政策。
1704301762
1704301763
e.高效管理服务。
1704301764
1704301765
4.职员的发展。
1704301766
1704301767
5.个人的发展。
1704301768
1704301769
基于麦格雷戈的理论，戴安·波顿和马修·彼德威尔在合写的《管理雇佣关系：管理者的看法在员工管理中的作用》一文中写道：
1704301770
1704301771
麦格雷戈在他一部关于X理论和Y理论开创性的著作中谈到，因为管理者对员工行为所持的理论不同，所以他们的管理系统风格也迥异。很多涉及高效工作系统和心理授权研究的论着都探讨过麦格雷戈的一个理论，那就是参与式管理可以让企业和员工都受益。但是，却很少有著作提到麦格雷戈的另一个观点——管理者对员工行为的理解才是决定雇佣关系的关键。
1704301772
1704301773
研究管理者对下属行为的看法，有助于我们从两个重要方面来拓展自己对雇佣关系的理解。首先，它有助于我们跳出常规来理解管理者的行为。其次，它有助于解释企业管理措施中出现的变化。通过对一家高科技企业中工程师和管理者的配对调查，我们测试了该企业管理者的看法对员工管理方式的影响。在广泛取样研究和参考优秀作品之后，我们创立了一套标准来测量管理者的看法，并检测了这些观点是如何影响管理者的管理实践以及员工的相应表现的。
1704301774
1704301775
我们发现管理者的看法会直接或间接地影响员工的工作满意度。由此可见，这项研究认为管理者的观点是塑造员工雇佣关系的重要因素之一。这也为当今惯有的人力资源管理方式注入了一个新的观点。
1704301776
1704301777
这是埃文斯对哈里森所设计的管理策略的第一步，这个步骤与他所支持的Y理论相符。他认为哈里森必须为个人能力的发展承担主要责任，但是同时也认为在这件事上，他可以助上一臂之力。在埃文斯看来，整合是一个动态的过程，所以不可避免地要涉及不同观点和看法的碰撞。而且他还料想到哈里森可能不会思考自己的观点，而将他的观点照单全收，这当然不是他想看到的结果。所以，他尝试重新和哈里森创建一个关系，让对方觉得他是一个可以提供帮助的朋友，而不是刻板、装横的上司。他知道创建这样一个关系会花掉很多时间，但是从长远来看，这样做还是很有意义的。同时，埃文斯明白哈里森不可能马上就能成长起来，因此他事先就做好了心理准备，不管这些权责的划分有多不完美，他都会暂时接受哈里森对自己工作的定义。他相信半年之后再和哈里森讨论，情况肯定会有很大改善。
1704301778
1704301779
如果哈里森想要在能力上有所长进，如果他想得到满足自己高层次需求的机会，那么他就有必要找到本职工作中存在的挑战。假如他的工作只是按照正式的职位说明或者上级简单的指示来进行，他就永远得不到进步。所以，整合原则在一开始就有了重要的意义。使用整合原则不是意味着要忽略企业对员工的规划，因为，很明显，任何组织都需要一套符合逻辑的责任划分。然而，职责描述其实只是一套指导方针，员工在方针的指引下，自由完成自己的工作，如果员工只是死板地遵循所安排的职责，那么职责描述就会成为束住手脚的镣铐。所以企业事先规定工作职位的条条框框，然后根据这些标准挑选员工的做法，其实也是完全和整合原则相悖的。
1704301780
1704301781
以上这一步骤，和德鲁克所说的“发现我们所在的企业”有异曲同工之妙，只不过前者涉及的范围更小罢了。如果站在高层管理者的立场，从整个企业的大局出发考虑问题，我们必将受益匪浅。即便是在有限的范围内，同样的情况也可能出现。特别是当上司能够像埃文斯这样，鼓励员工跳出框架，重新思考自己工作的，就更是如此了。
1704301782
1704301783
第二步：设定目标。
[
上一页 ]
[ :1.704301734e+09 ]
[
下一页 ]