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当埃文斯和哈里森讨论完了哈里森工作的主要职责之后，埃文斯建议哈里森想想，在接下来的六个月，他对于自己和部门会设立哪些详细的目标。埃文斯还建议他从提高部门整体表现和完成个人目标两方面出发，进一步思考应该采取哪些步骤才能将它们一一实现。埃文斯说：“我不想手把手教你如何完成自己的工作，我想让你自己好好考虑下一步该怎么做。也许在讨论你想法的时候，我可以给你些建议。”最后，埃文斯让哈里森预测他会需要哪些信息，以及该如何获取这些信息来检测自己目标的完成情况。当哈里森想清楚上述这些问题和规划后，他会和他进行更深入的谈话。
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第二步其实就是一个计划阶段，但是在这个阶段，上司再次鼓励下属为自己的工作表现承担责任。传统的步骤是，上级设定目标，再转由下级来完成。这样的办事原理在于，只有高层才有制订计划的能力。从某种程度上来说，这话有几分正确性，但是，我们要明白，这话牵涉的两种计划方式之间是有区别的，一种是由中央部门直接决定各部门的具体事务，另一种是中央部门公开表达他们的总体期望目标，然后让各部门自行决定能够完成的内容。
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因为即使是企业的大目标事先被确定好了，也可能会由于诸如生产目标、成本和利润率等因素不足而搁浅。所以，我们有必要将其他各方面的目标交由各部门来决定，当然这样的计划方式和个人目标也是紧密相关的。
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我们根据Y理论衍生得出的一个重要理论观点，就是责任的接受（自我指挥和自我控制）和目标的承诺有关联。如果目标是由外界强加的，员工就不会真心实意地给予承诺。消极被动地接受这些目标，往往只会导致冷漠和反抗情绪的出现。所以根据Y理论的管理计划，管理者在制定目标时，或多或少都会邀请双方参与进来。埃文斯对哈里森的建议正是体现出了这一点。
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在谈到目标时，管理者扮演的也只是一个辅助的角色，而非领导的角色。他的主要目的是帮助下属规划工作，让组织目标和个人目标都能同时达成。尽管上司因为自己在公司较高的地位，握有否决权，但是除非万不得已，他一般都不会行使这个权利。
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诚然，员工自行决定的工作目标，有时会有点不切实际，特别是他们在第一次这样做的时候，就更是如此。根据以往的经验，最常见的问题是，他们设定的目标过高，而目标偏低的情况出现得很少。虽然这个时候，上司可以给予下属明智的建议，帮助他们修正那些不着边际的目标，但是从长期来看，让员工自己吸取经验教训远比简单地指出他规划中存在的不足要有益得多。
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按照埃文斯的要求，哈里森制定了如下的目标清单，以供讨论：
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1.通过以下方法，决定公司主要的长期需要和短期需要：
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a.访问企业各子公司并和当地管理者进行讨论。
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b.与高层管理者进行深入讨论。
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c.调查人事部员工的意见。
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为了完成上述目标，本人将制订一个计划，包含具体的责任分配以及配套的时间安排。希望能在六个月内完成这项研究，但是研究报告和后续的计划可能在9月后才能提交。
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2.与部门员工共同决定现阶段的工作项目。
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这个环节将按照你我讨论的计划展开。
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3.部门员工的发展。
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第2条目标可为此目标服务。在如何与下属更好共事这件事上，本人仍然需要一些帮助，尤其是想知道该如何缓解部门老员工和刚入职的大学生之间的摩擦。
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4.自我发展。
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a本人准备通过加深相关阅读来提高对人事管理的理解，或者是进修一些大学课程。这些还尚未确定，期待能获得您的建议。
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b.本人能力尚浅，离一个合格的管理者还有一定的距离。曾听闻部门某些员工不满意于我的管理工作，希望能对此做出一些改善，但是又囿于自己的经验，不知怎样做才好。
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5.为部门制订更加完善的组织计划。
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在一步步开展上述计划之后，对于如何完善组织目标这一问题，本人一定会有更多、更好的想法。
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经过前面几次讨论，埃文斯和哈里森之间已经创建起了良好的工作关系，所以这一次交谈进行得相当顺利。埃文斯认为第一个目标是重中之重，它可以成为重新树立部门角色的基石。他同时也认为，如果哈里森在处理问题的时候，能更加仔细和包容，那这对他本人也是大有裨益的。因此，埃文斯花了数个小时帮助哈里森审视他的策略，思考该如何通过人事管理来决定公司的需求。这时，哈里森也开始意识到这个项目可以成为一个突破口，将清单中的其他目标逐个完成。
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因为之前讨论的铺垫，埃文斯轻易就说服了哈里森让他邀请员工参与项目发展计划中来。他建议哈里森在今后几个月，能够继续和他会面，进一步讨论和评估项目的进度和过程。埃文斯感觉这也许是帮助哈里森提高自身管理能力最好的方法。
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他们双方都同意，在接下来的几个月，让哈里森进修一些符合他要求的大学课程。同时，他们还制定了一份阅读清单和一份读书会安排，以供哈里森在讨论阅读内容时用。
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由于人事职能的性质以及哈里森面临的特殊问题，他们制定的目标无法像工厂生产产品那样定量测量。但是，即便如此，哈里森在埃文斯的指导下，还是制订好了部门下半年的详细计划，包括实现目标需要的具体步骤。埃文斯这样做的用意在于，当项目进行到尾声的时候，哈里森可以根据这项计划来评价自己的成果。
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