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4.自我发展。
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本人想说的可以概括为一句话：过去半年，我所学到的知识比我进入公司五年来的都要多。
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5.部门组织计划的发展。
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本人在这方面还没有采取任何行动。就目前来看，这个目标似乎也是可有可无，我们现在的部门工作计划做得很出色，无须创建新的安排。也许下个半年计划，我们将重新考虑这个问题，但是目前，我们有更重要的事情需要处理。
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6.总体评价。
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就工作责任而言，六个月前，因为无知无畏，本人给自己的评价会比现在高很多。要成为您心中理想的人事经理，想必还需再历练几年，但是本人有信心可以做到。
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之后，两人深入细致地讨论了这份自我评价，埃文斯认为哈里森已经知晓了自己的优势和不足，所以双方可以客观地讨论今后努力的方向。比如，哈里森曾坦露过，自己以前在面对企业高层时，一直都是唯唯诺诺，充当一个好好先生的形象。但是通过这几次和高层的接触，他面对他们的时候变得更有自信了。他说：“我想，以后我会学着更好地坚持自己的立场。是您帮助我培养了独立思考的能力，也让我明白在遇到不同观点的时候，要勇于为自己的主张辩驳。”
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最后，他们都同意推迟对今后下半年计划的讨论，提前安排时间完成埃文斯与人事部全体人员的一日会谈。“此后，”哈里森说，“我希望能和你谈谈我正在拟订的一份新人事部经理责任说明。”
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管理策略与人事技巧
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关于整合管理与自我控制管理，有一点最为重要，那就是它们都是管理人的一种方式。根据情况的不同我们往往会采用不同的管理方法，我们看的主要是效果，所以表格形式和管理流程反倒是不怎么重要了。我之所以强调这一点是因为根据我多年的经验，只要当我或者同事对外提到制定目标时，就会有人给我寄或者给我带来各式各样的表格（通常标题都是“自我评估表”），并问我是否合适，将这些表格作为执行新计划的方式。
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向管理层推销目标设定法，并附上一堆格式化表格和操作流程，这无疑是断送了整合管理和自我控制管理在企业的发展之路。如果管理者意识到了Y理论基本假设的正确性，他就会在那些理论基础上，制订自己的计划方案，如果管理者仍是信奉X理论，那么不管你给他提供多少表单和计划方案，他都不会采用整合或者自我控制管理的。
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如果人事部门对目标设定的潜在价值感兴趣，那么我们就应该设定一套方案，让部门管理层检验它的理论假设，估计现有策略的可能结果，并将其与其他策略相互比较。创建这种管理哲学需要的是对人以及管理角色所持有的态度和信念，而非工作手册和表格。
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一般情况下，整合管理和自我控制管理都是由个人提出的，这个人通常会有一套自己的管理策略，而且已经认识到了这套策略的价值。很快，他的员工效仿他的做法，以他为楷模。不久以后，其他人相继会询问他相关问题并考虑应用他的想法。如果最初的一步是由企业高层管理者迈出的，那么这个想法会蔓延得更快，普及得更广。但是真实情况是，这一步可能会从公司任何一个阶层开始。如果最开始表示出兴趣的人只是员工，那么他们通常还要面对一个问题，那就是如何说服管理者这个策略不是一个新玩意儿，以及证明实行这个策略不需要设立新的制度，因为一般情况下，实行新的人事方案都需要配套相应的新制度。
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推行整合管理和自我控制管理的管理者都曾抱怨过，这个管理策略极其费时。在这个过程中，管理者和员工的角色界限不明，对于员工责任的分配，双方短时间内达不到统一。而且，如果没有反复彻底的讨论，一个合适的目标都确定不出来。如果管理者可以直接告诉员工具体的工作说明以及未来的个人目标，那么策略执行的时间就要快上许多。但是，从另一个角度来看，如果我们认识到了这个管理方式可以减少对员工的监管，同时还可以提高管理能力，那么这些消耗的时间自然也是可以接受的了。
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这个方法不会加重管理者的负担，而是以另一种方式履行现有的管理责任。目前为止，我见过的所有有效利用此策略的管理者们，没有哪个对此耗费时间感到过不满。相反，还有些管理者认为：“如果这不是管理者的基本职责，那还有什么事呢？”
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企业的人性面 第六章 绩效考核的评判
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如果我们能将整合管理和自我控制管理与熟悉的绩效考核制度相互对照，那我们将会获得更多的启迪。绩效考核通常被认作是一种人事管理技巧，但是其实，当把它用在管理上时，它也就是一种管理策略，其潜在意义是为了带动员工为组织目标而努力。所以，管理者们必须告诉员工之后要做什么，评判他们的工作业绩，并由此给出相应的奖赏或者惩罚。这个策略的具体内容，各个公司都不尽相同，但是大体上包含了以下几个步骤：
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1.一份正式的职位说明书。这份说明书通常是由管理部门拟订，内容主要包括员工的工作职责和权力范围，让每个人都明白他们应该怎么做。
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2.管理者日常的指挥和控制。管理者的指挥和控制不能超出职位说明的范围。作为一个管理者，他要负责分派任务、监管工作、奖优罚劣、纠正错误，以及及时解决日产管理的问题。
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3.定期对员工业绩予以总结。通过采用一定格式的标准化评价表，管理者对员工的表现进行考核。评价一般包括以下几个维度：员工工作的数量和质量、员工对工作的态度和对企业的态度（忠诚、配合度等）、人际交往能力、判断力、抗压能力、个人潜力以及升迁的意愿。
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4.举行相互交流的会谈。组办一次会谈，让管理者在员工面前分享自己的想法，讨论自己观点的成因，并互相给出未来需要改进的建议。
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5.正式考核的其他运用方式。将正式考核运用在薪资管理、职位调动以及管理发展计划之中。
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上述这些流程在实际运用时，多少会有些变化。这些变动有的是用来提高管理者判断的客观性，有的是用来方便不同管理者之间评价的对比，还有的则是用来提升判断的精确性。举个例子，有些方案会采用多重评价的方式，分别收集多个管理者的意见甚至是一个小组的观点。而有些方案使用的强制选择的方法，将一系列具体的评价换算成一定的分数（管理者事前不知道每项评价的分值权重，所以在结果出来之前，也就自然不知道他对员工的考核情况了）。对此，很多公司为了帮助管理员熟悉评价流程和协商技巧，都设立了相应的管理员培训项目。
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