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就学习而言，每半年或者每年进行的考核也不是一种有效的激励措施。这主要是因为考核是对人类行为的反馈，但是这个反馈的时间与当时的行为相距甚远。的确，反馈是人类学习和改变的源泉，事实上，这也是他们学习的唯一方式。然而，最有效的反馈应当在行为产生之后就立即给出。员工可以在一次错误之后，或者是某次工作失误之后学到很多知识，但前提是他们在发现错误的时候就能立即对其进行分析。如果拖到三四个月之后才进行，那么从这个经验中获得有效学习的概率就会很小。如果管理者对员工的概括性批评还涉及几个月之前的一些事件，那么员工就更不可能从中获得有效学习。
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最后，还有一则普遍经验，那就是管理者大都不愿意承担正式考核的任务，特别是涉及批评等负面评价的考核面谈，所以这些管理者不是拒绝任务就是直接逃避。他们意识到了任务开展的难度，也对这些任务头疼不已。但究其源头，他们之所以会有抵触情绪是因为他们对整个流程充满了怀疑。所以即便这项任务可以激励员工更高效地工作，管理者内心的抗拒也难以将其有效地实施。而且，这种通过正式考核和面谈的控制方式并不是一种合理的管理手段，因为它有悖于人类天性。
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但是我们也应该看到，有很多遵循Y理论的管理者，他们通过修改传统考核流程，成功避免了上述部分问题的出现。
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举一个简单又相对成功的案例。一家大型制造业公司一直贯彻人事考核制度，它的总工程师每六个月就会把公司的考核表分发给员工，边发边说道：“我建议你们自行填写，根据你们这几个月来的表现做出自我判断，我也会填写一份。如果我们的看法一致，那我们就不需要考核面谈。如果我们有分歧，我们可以一起商量下，协力消除不一致的观点。”
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当然，这样的“伎俩”如果到了X理论拥趸的手里就会变成毁灭性的武器！然而，这个工程师却凭借他的管理才能，消除考核制度在公司管理过程中的负面影响，成了一项有效的管理方式。
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如果按照X理论的假设，管理者自然而然地会采用这样的策略，首先指示人们怎么做，然后评价他们的表现，相应地给出奖赏或者惩罚，最后将上述过程记录在工作考核中。从表面来看，这种假设似乎顺应了人类天性，应该完全行得通。但是，我们忽略了重要的一点，那就是，这种假设下的管理策略其实并不适合当今企业用来控制人类行为。相比之下，整合管理和自我控制管理显然更适合企业员工，而且也更有益于他们的成长、学习和进步。
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企业的人性面 第七章 薪资以及升迁管理
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读者看到这里，或许会问：“你前面说的都有道理，但是有关薪资和升迁的管理问题又该如何处理呢？员工考核的时候，你建议管理者应该随机应变，避开一些棘手的问题，这听起来确实不错，但是对于调职、解雇这些无法避免的问题，我们该如何决定？对于加薪以及高层福利，我们该如何实施？它的受惠人选该如何确定？受惠幅度又该如何划定？自我考核是不是就意味着员工自己可以决定个人的薪酬和岗位呢？”
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问这些问题其实都情有可原。为了回答部分问题，我们有必要先来分析传统的薪资管理以及升迁方式。
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薪资管理
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在X理论框架中，提供经济酬劳被认为是企业管理者行使权威的一个主要方式。不管是什么组织，金钱一直都被视为激励人类行为的主要动机。金钱确实能满足人们的很多需求，而这一事实也让管理者可以通过金钱换取对员工的指挥权和控制权。所以劳务合同其实就是一种同意接受指挥来换取经济酬劳的协议。
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我们可以发现，当今社会充足的工作机会、相对较高的生活水平、自由的人口迁移以及其他各式各样的社会法规，都不同程度地减少了员工对上级的依赖。金钱确实是能满足很多需求的重要手段，但是不同于以往，员工不再只是依赖于一位雇主。
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而且，我们还有另外一项更为重要的问题：要使劳动合同生效，应该给多少工资呢？当然，很多时候这只是一个相对的问题。首先，一份适当的薪水不仅应该与劳动市场的竞争力有关，还应该与所在地区的生活成本以及税收结构等经济状况有关。其次，薪水多少还与这份工作在组织层级中的地位有关。最后，薪水还应该考虑员工对组织的贡献程度，因为同一个职位，在职者不同，岗位的生产力也会不同。
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创建系统的薪资结构。决定薪资管理政策和措施的因素主要有两大类。第一类因素是公平原则：所提供的薪水是否与市场状况、经济条件、工作地位以及个人贡献相符。如果
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不相符，员工就不会接受这份工作，即使接受了，也是抱着一种消极的工作态度（比如，会有意限制产量、无视或者敌视组织目标，采取各种反抗行为阻碍上级对他的指挥和控制）。
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第二类因素是激励措施（广义涵盖各类经济酬劳）：通过增减金钱报酬来影响员工的努力程度。一般认为，努力程度与金钱报酬成正比。
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在薪资管理上，特别强调衡量标准的重要性。因为我们认为系统化的经济酬劳评判标准要比一个随意的决定、个人想法、压力或者他人的意见公平得多。如果经济酬劳可以通过客观的手段确定，争论、摩擦以及对抗就会减少许多。所以衡量标准是维持经济酬劳管理公平性的关键所在。
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但是，使用衡量标准保证薪酬公平的方法不一定有效，能否成功还要视问题的本质而定。在根据经济情况来定酬劳时，我们会碰到一些棘手的问题，这些问题虽然可以通过系统化的方法来减少，但是无法彻底解决。市场调查、生活成本指数研究以及各种政策（比如，提供不低于平均水平的经济福利）固然可以促进人们对薪酬标准的接受，但是一些问题，诸如公司的支付能力和员工能否公平享有企业的劳动果实，都是无法用公式化的计算方式决定的。在这种情况下，遵循衡量标准的集体谈判和个体谈判就成了最终的解决方式。
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现在企业工资的多少一般都是由薪资分类方案来决定，而这个方案的基础则是创建在职位重要程度的系统化衡量上。在这方面的管理制度已经取得了不少的成功。但是，以现有的划分方案仍然无法消除该制度存在的某些不公。例如，员工职位的最高薪资和管理职位的最低薪资的差别一直以来都是人们争论的焦点。像科学家或者是高层管理者，他们的工作很难被评估。市场条件有时也会产生难以解决的不公平（比如，最近受过技能培训的大学毕业生市场行情看涨，这对现有的工资结构造成了巨大的压力）。
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但总体而言，职业考核以及薪资分类方案已经帮助企业取得了相对合理的公平。如果再在这方面追求更加详细的衡量标准，反倒显得过犹不及了。现在的专家都过分着迷于衡量尺度的精细复杂，但是写出来的方案却让人难以理解，导致人们对他们的能力产生怀疑。公平与否首先要取决于人们是否接受，所以相对简单的分类方案远比某些“精雕细琢”的科学方案更容易为人们所接受。
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按照个人生产力给予奖励。在一般的薪资水平和薪资分类基础下，我们最头疼的薪资管理问题应该是如何计算员工的个人贡献。同一个工作，不同的人胜任，业绩表现会有巨大的差别，所以管理者一直在寻找能将经济酬劳与业绩差异相贴合的办法。当然，他们常常想到的是采用激励措施，但是它的固有性质，让他们无法摆脱公平这一问题。
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如果我们愿意深入了解，薪资奖励可以为我们带来很多启迪。为了解决经济酬劳与工作业绩配比的问题，我们不惜对其投入大量的精力和人力。然而，个人激励方案却从不按照我们的预期行事，没有达到想要的激励效果。公平问题也一直困扰着管理层，解决问题的成本太高，所以很多管理者放弃了这种细化到每日工作量的激励方案。到目前为止，我们都无法证明哪个方法更好，但是明显的是，即使是在最佳的实施环境下，个人激励方案对企业带来的效益也并不多。
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对于拿月薪的员工（包括管理者），企业通常会用考核方案代替激励方案，根据员工的个人贡献给予不同的经济酬劳。这种衡量方式实施起来往往更加困难，除了某些个别特例，比如企业的盈亏可以直接测量外，这套标准能否运用到个人贡献的衡量，还是个未知数。
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