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衡量个人的贡献，即使是设计最为缜密的系统方案（这样的方案其实凤毛麟角），通常也都是创建在对员工业绩的主观考核和评价上的。这些数据以业绩中方便测量的具体特征为基础，制作成考核表，将最能全面考核员工的项目选取出来。但是这种选取方式与员工的真实水平并没有太大的关联，即使是综合考虑到了很多因素，这种考核也无法反映员工业绩中一半的差异。而且，即便这种考核与员工业绩的相关度很高，这也只是因为它和某方面业绩衡量标准相互接近罢了，所以这种相关性也是有失偏颇的，因为衡量标准本身就带有主观性（是人们自主设计的考核方式）。
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很少有考核方案能达到科学研究的精确程度。一般情况下，考核表格都是简单列出一系列管理者认为可能存在的变量，而从没检测过这些变量和员工对企业的贡献是否有关。这些表格通常由管理者评定，按照管理规则衡量，以某种方式组合，从而形成的一种绩效衡量手段。大部分的这种考核方案，我们稍做检查，就可以知道它的实用性存在严重的问题。
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打个比方，假设考核表包括“忠诚”这一指标，并且“不忠诚的员工对企业贡献小”这一观点成立，我们是否就可以推导出“最忠诚的员工一定会对企业有贡献”这样的结论呢？如果企业决策或者措施存在明显缺陷，亟待纠正，盲目忠诚的员工又是否可以觉察这些问题？而且那些忠于组织目的，将组织目的置于自身最高原则之上的员工，是否就一定能得到管理者的最高评价呢？
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这不是考核方案存在的唯一问题，这类天真、想当然的假设还隐藏在其他地方，比如“品质”和“成本控制”常被认为是两个相互独立的指标而分开考核，但实际上，这两项其实有着十分密切的联系。
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另外，一个考核方法也加剧了考核制度的复杂化，那就是个别管理岗位工资所创建的严密保守机制，这一机制在当今企业已是十分普及。公平是对公正裁定的一种接受，只是出于对考核系统的信赖是做不到公平的。但是我们现在的工资保守机制，让我们不得不怀疑这项机制本身是否可取，而且所得结果的保密要求，不由得让人对它更加怀疑了。
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最后还有一个复杂因素，那就是考核制度不是对个体差异的粗略对比，而是对差异的精细描摹。所以，你可能涨薪3%，他可能涨薪6%，其他人可能涨薪10%。我们之前就提过，测量问题主要在于，大部分的考核方案存在的测量误差要比实际管理时测量的多出好几倍。所以，这或许就是管理层试图掩盖考核方案结果的真实原因吧。
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鉴于以上这些考核因素，我们对此提出了一些问题：假设基本薪资结构已经完善，那么稍微提升一下薪资，是否能起到激励员工的效果呢？根据我们之前对激励制度的研究，有限的经济奖励似乎只能起到部分激励的作用，而无法满足日益增加的社会需求、自我需求以及自我实现需求？在现有的所得税结构下，为一个年收入两万美元的人提薪5%甚至是10%，是否真的能起到激励的效果呢？X理论假设采用的影响方式是不是几种方式里最不恰当的呢？管理者确实有决定加薪与否的权力，但是我们也应该知道，他们同样也有创造满足员工更高层次需求条件的能力。然而，这是不是就意味着一体化原则比起给予经济酬劳的权威控制对企业而言更有益呢？
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结论。对于薪资管理，以下是我个人认为比较合理的结论：
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1.经济酬劳的公平问题可以采用系统化社会调查合理解决。这主要包括：关注生活成本、实施相关政策，比如提供不低于平均水平的工资、普及职位分类方案，以及推行集体谈判和个体谈判等。通过这些方法，可以保障员工平均水平的工作酬劳，让他觉得受到了公平对待。
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2.行为动机的问题可以通过以下方式解决。我们一方面提供员工公平合理的基本薪酬：另一方面提供机会，让员工在实现组织目标的同时，获得自己较高层次需求的满足（即整合原则）。
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3.除基本工资以外，还有四种可行的经济酬劳增长方案：
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a.将薪酬增长直接与业绩盈亏这类客观标准挂钩。但这种方案只适合只有一个上司的少部分员工。并且只有当薪酬的增长幅度相当显著时，才能达到真正的激励效果。
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b.按照“工作年限”管理薪酬增长。只要员工业绩表现令人满意，员工报酬就可以定期自动增加。这类报酬增加幅度很小，而且侧重点主要在于是否符合公平原则（这类方案的基本原理是认为员工在某个岗位工作的时间越长，他的个人能力和对公司的贡献就会越大）。
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c.绩优奖金。在同一薪酬分类等级下，对一小部分业绩格外优秀的员工给予加薪奖励。这项方案只要求业绩的总体差别，这样衡量标准的误差影响可以降到最低。同时，还需要投入巨大的薪资增加，这样才能达到真正的激励效果。
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d.团体奖励。根据部门或者公司可测量的客观经济成果，给予相应的奖励。该奖励将按照基本工资的一定百分比，平均分发给团体的所有成员（本书第八章斯坎伦计划采用了这种绩效激励的方法）。
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4.传统的薪酬方案。对组内绝大部分员工提供有差异的工资，但是薪资的增长都不大。因为目前我们无法衡量这种薪酬方案对企业的管理贡献，所以这套方案真正实施起来可能并不符合实际。而业绩客观标准的缺失以及衡量工作面临的困难，都让这项方案难以达到公平的目的。而且相比于其他整合原则，这种经济酬劳的激励价值是不是更大这一点，也十分令人怀疑。
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所以，本章最开始的薪资管理问题在这里也就得到了回答：管理者没必要通过考核来管理员工的薪资奖励（也许极个别特别优秀的员工适合这套理论），但是对于其他人而言，这套理论得到的结论是完全错误的。对于那些固守X理论思想框架的人而言，确实是这样，但是从Y理论的观点来看，这套理论其实是直白地指出了我们过去采用了不合适的控制方法。传统的薪资管理制度并不是对我们所处情况的选择性适应，我们现在的挑战就是需要找到另外一套激励方式，而整合管理和自我控制管理正是我们需要找的方法。
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但是，这个结论并不是说经济酬劳不重要，而是想说这些酬劳应该创建在公平的薪酬结构上。即便如此，在这样的薪酬管理框架下，也只是通过小额度的薪酬增长来提高生产力，并不能取得理想的效果。
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升职与任职管理
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不幸的是，在做出员工的升职决策时，管理者几乎都不可避免要掺杂自己的主观判断在里面。而且，升迁除了要考虑公平和激励之外，还需要考虑员工的资质问题。要想胜任一项工作，他需要什么样的经验和训练？何种能力和技能？在同时存在几个候选人时，又该如何确定最佳人选呢？一般我们认为，如果我们能找到合适的方法来衡量各项职位和个人资质（与个人对企业的贡献相对比），那么员工升职的问题就可以得到解决了。为了实现这个目标，我们投入了大量的时间和精力。许多人事管理专家的梦想就是找到一项制度，将企业中每一个职位的要求制成一套卡片，然后再将企业中每一位员工的资质做成一套卡片。这样，职位空缺时，只需要机械地配对就可以找到合适人选了。但是，像考核制度一样，这项制度也有着难以逾越的障碍。
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我们在前面几章就说过，任何一个职位，尤其是管理职位，不可能像容器一样，每个数据都有固定的标准可以测量。每个职位都处在极其复杂的组织关系和外界关系中，每时每刻都会发生巨大的变化。而且，如果候选人只是具备了某项资格条件，也并不保证他能在所在职位上取得最佳业绩。尽管个人资历不同会导致工作表现不一，但是不同资历的人却可以达到相同的组织目标。
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传统组织理论通常都会先确定一个职位，然后再找合适人选。他们关心的是人与职位合不合适的问题。这个方法逻辑简单，但是在实际操作过程中，却很少有效。所以，对此我们也应该足够警惕，问题远比看上去的复杂。而且，如果这项理论认为个人需要通过自我调整和改变来适应职业的需求，那这也是完全有悖于整合原则的。
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尽管，我们对这些问题的研究有了一定的进步，但是，在我们面前还有一段很长的路要走。我们现在尚不了解大部分的职位需要怎样的资历才能得到管理上的成功，更不要说如何衡量这些资历了。而且，既然我们已经知道了个人性格与情绪调节因素和经验、培训、技能以及智力有同等的重要性，那么我们就必须面对在第一章提到过的道德问题。关于道德，还有一个实际问题，那就是私人和个人信息（与工作业绩和教育程度这类公共资料相对）在升职和任职中的使用问题。
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我们当然想有一套机械的匹配方式，将职业的特征和个人资历匹配起来，但是这种方法的可能性极低。至少在可预见的未来，管理者的主观判断仍然是人员升职和任职的主要采用方式。
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衡量角色。一些公司的研究部门已经研发出了一套员工选用和升职的衡量方法，让管理者大受裨益，但是它只适用于少数职位。实际上，员工升职和任职管理涉及的流程相当复杂，只有当某个职位经常需要变动时才有用。如果职位变动很少，或者候选人数不多，这种方法就不太有效了。
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