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1.经济酬劳的公平问题可以采用系统化社会调查合理解决。这主要包括：关注生活成本、实施相关政策，比如提供不低于平均水平的工资、普及职位分类方案，以及推行集体谈判和个体谈判等。通过这些方法，可以保障员工平均水平的工作酬劳，让他觉得受到了公平对待。
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2.行为动机的问题可以通过以下方式解决。我们一方面提供员工公平合理的基本薪酬：另一方面提供机会，让员工在实现组织目标的同时，获得自己较高层次需求的满足（即整合原则）。
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3.除基本工资以外，还有四种可行的经济酬劳增长方案：
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a.将薪酬增长直接与业绩盈亏这类客观标准挂钩。但这种方案只适合只有一个上司的少部分员工。并且只有当薪酬的增长幅度相当显著时，才能达到真正的激励效果。
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b.按照“工作年限”管理薪酬增长。只要员工业绩表现令人满意，员工报酬就可以定期自动增加。这类报酬增加幅度很小，而且侧重点主要在于是否符合公平原则（这类方案的基本原理是认为员工在某个岗位工作的时间越长，他的个人能力和对公司的贡献就会越大）。
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c.绩优奖金。在同一薪酬分类等级下，对一小部分业绩格外优秀的员工给予加薪奖励。这项方案只要求业绩的总体差别，这样衡量标准的误差影响可以降到最低。同时，还需要投入巨大的薪资增加，这样才能达到真正的激励效果。
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d.团体奖励。根据部门或者公司可测量的客观经济成果，给予相应的奖励。该奖励将按照基本工资的一定百分比，平均分发给团体的所有成员（本书第八章斯坎伦计划采用了这种绩效激励的方法）。
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4.传统的薪酬方案。对组内绝大部分员工提供有差异的工资，但是薪资的增长都不大。因为目前我们无法衡量这种薪酬方案对企业的管理贡献，所以这套方案真正实施起来可能并不符合实际。而业绩客观标准的缺失以及衡量工作面临的困难，都让这项方案难以达到公平的目的。而且相比于其他整合原则，这种经济酬劳的激励价值是不是更大这一点，也十分令人怀疑。
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所以，本章最开始的薪资管理问题在这里也就得到了回答：管理者没必要通过考核来管理员工的薪资奖励（也许极个别特别优秀的员工适合这套理论），但是对于其他人而言，这套理论得到的结论是完全错误的。对于那些固守X理论思想框架的人而言，确实是这样，但是从Y理论的观点来看，这套理论其实是直白地指出了我们过去采用了不合适的控制方法。传统的薪资管理制度并不是对我们所处情况的选择性适应，我们现在的挑战就是需要找到另外一套激励方式，而整合管理和自我控制管理正是我们需要找的方法。
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但是，这个结论并不是说经济酬劳不重要，而是想说这些酬劳应该创建在公平的薪酬结构上。即便如此，在这样的薪酬管理框架下，也只是通过小额度的薪酬增长来提高生产力，并不能取得理想的效果。
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升职与任职管理
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不幸的是，在做出员工的升职决策时，管理者几乎都不可避免要掺杂自己的主观判断在里面。而且，升迁除了要考虑公平和激励之外，还需要考虑员工的资质问题。要想胜任一项工作，他需要什么样的经验和训练？何种能力和技能？在同时存在几个候选人时，又该如何确定最佳人选呢？一般我们认为，如果我们能找到合适的方法来衡量各项职位和个人资质（与个人对企业的贡献相对比），那么员工升职的问题就可以得到解决了。为了实现这个目标，我们投入了大量的时间和精力。许多人事管理专家的梦想就是找到一项制度，将企业中每一个职位的要求制成一套卡片，然后再将企业中每一位员工的资质做成一套卡片。这样，职位空缺时，只需要机械地配对就可以找到合适人选了。但是，像考核制度一样，这项制度也有着难以逾越的障碍。
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我们在前面几章就说过，任何一个职位，尤其是管理职位，不可能像容器一样，每个数据都有固定的标准可以测量。每个职位都处在极其复杂的组织关系和外界关系中，每时每刻都会发生巨大的变化。而且，如果候选人只是具备了某项资格条件，也并不保证他能在所在职位上取得最佳业绩。尽管个人资历不同会导致工作表现不一，但是不同资历的人却可以达到相同的组织目标。
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传统组织理论通常都会先确定一个职位，然后再找合适人选。他们关心的是人与职位合不合适的问题。这个方法逻辑简单，但是在实际操作过程中，却很少有效。所以，对此我们也应该足够警惕，问题远比看上去的复杂。而且，如果这项理论认为个人需要通过自我调整和改变来适应职业的需求，那这也是完全有悖于整合原则的。
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尽管，我们对这些问题的研究有了一定的进步，但是，在我们面前还有一段很长的路要走。我们现在尚不了解大部分的职位需要怎样的资历才能得到管理上的成功，更不要说如何衡量这些资历了。而且，既然我们已经知道了个人性格与情绪调节因素和经验、培训、技能以及智力有同等的重要性，那么我们就必须面对在第一章提到过的道德问题。关于道德，还有一个实际问题，那就是私人和个人信息（与工作业绩和教育程度这类公共资料相对）在升职和任职中的使用问题。
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我们当然想有一套机械的匹配方式，将职业的特征和个人资历匹配起来，但是这种方法的可能性极低。至少在可预见的未来，管理者的主观判断仍然是人员升职和任职的主要采用方式。
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衡量角色。一些公司的研究部门已经研发出了一套员工选用和升职的衡量方法，让管理者大受裨益，但是它只适用于少数职位。实际上，员工升职和任职管理涉及的流程相当复杂，只有当某个职位经常需要变动时才有用。如果职位变动很少，或者候选人数不多，这种方法就不太有效了。
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这项研究主要就是利用统计方法来确定多个项目（比如，个人经验、态度、能力和性格等）。管理者会根据岗位候选人对公司总体利益做出的贡献对他们进行排名。实际的测试（由各项目主要测试的比重来决定）会整合这些项目，然后再用以挑选合适的候选人。
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实践表明，只要遵循了以下方法，这样的办事流程确实改进了组织的人事选用和升职：
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1.研究者应该积极参与到研究中来，这样他们才能真正了解该方法的价值和局限。
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2.测试工作只能是人事选用的辅助方法，而不能成为评价的唯一根据（这说起来简单，其实做起来却很难。因为我们有了测试结果之后就会开始依赖测试结果，这也就是为什么这项方法必须有管理者参与制定的原因）。
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3.绩效“优秀”和“低劣”的概念还是保持不变（因为这个方法全部都是基于管理者对员工所做出的排名，所以测试也只能分辨出考核标准之下个人的区别。如果职位需求发生了变化，或者是管理者对绩效优劣有了不同的看法，那这个测试就无效了，必须重新研究）。
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尽管有如此详细的管理方法，人事升职和任职的管理仍然离不开管理者的主观判断。标准化的流程和测试（即非个性化的方法），仍然是公司确定管理职位人选的主流方式。还有一些猎头公司也提供这样的服务，但是它的有效性仍然备受质疑（这也就是为什么我们在管理中应该注意道德问题的原因之一。当管理者在考核员工，尤其是当考核结果会直接影响员工的未来发展时，管理者自然而然地会形成一种责任感。当我们扮演决定他人命运的角色时，我们大部分人都难免会拿不定主意。如果可以将这类重大的决策交给科学方法，那我们就会轻松许多）。
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不管采不采用测试，我们都可以借助许多安全措施，有些制度能帮助我们增加主观考核的适用性，进而有利于个人免受管理者的偏见和判断不足的影响。而在当中，最佳的办法就是团体考核。
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个人角色。在人事升职和任职上，如果我们准备使用整合原则，那我们就应该知道如何改变候选人与流程的关系。今天候选人可能只是棋盘上的一个无名小卒，而我们经常也会有各式各样的计划对候选人的未来职业生涯产生极大的影响，从而影响候选人的个人目标和需求，然而有关自己的计划，候选人却没有发言权，直到最后一刻结果揭晓，候选人才知道实情。这个过程中，管理者从头到尾几乎都只关注到了组织的需求，而没有顾及员工的自我需求，这就像是家长的决策方法——一切都是为了你好。
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