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举个例子，一个大型公司的副总工程师，年仅38岁，几年来一直都渴望能获得某些管理方面的经验，他曾公开表示想调任到稍微有点自主权的岗位，并建议公司用损益表来考核他的业绩。其实，他在过去担任的岗位上，已经展示出了相当出色的行政能力，公司高层都认为他表现优异，极有可能提拔到公司工程部的副总经理一职。
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曾经，我和一位比他高两级的公司管理者会谈，这位管理者对这名员工的职业发展有很大的影响，而且他也表示他对该名员工的职业生涯非常关注。当时我问他，之前有没有想过将此人调任到管理岗位，他马上回答：“哦，当然没有！工程才是他所擅长的啊！”
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目标整合的必要条件是，一旦有影响个人事业前途的决策，个人也应当积极、负责地参与进来。按照传统的观点，这句话有点偏激，也不切实际。但是，如果我们想创造一个合适的环境，让个人在全力实现组织目标的同时完成自己的个人目标，那么这就是一项前提要求。对于员工个人如此重要的决定，如果不能让员工参与到其中，那我们就不可能找到任何科学上的证据，任何让我们判断不失误的方法，也不可能会有合理的理由去批评员工就任后让我们不满意的行为。
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我们首先可以从目标的讨论开始，讨论应该涉及员工个人事业的爱好、职位需要的经验和培训、就职年限以及未来的发展前景等。另外，调任后对个人期望的影响也应该纳入到讨论之中。
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某个公司近几年来一直有项政策，该公司会定期向管理者提出一个问题：如果有职位空缺，你敢来挑战吗？如果对方的答复是肯定的，那么真正空缺的时候就会将此人纳入考虑范围；如果答案是否定的，那么即使职位空缺了，也不会再考虑此人。这样做可以避免用人偏见。当然，公司会每年一次或者两年一次问出这样的问题。每个人的答复可能会不同，但是结果如何就是他自己的决定了。
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在经过员工同意之后，他们的个人爱好、相关经验以及测试得出的能力水平资料都会归于人事档案中，一旦有职位空缺就可以调出来参考。有关个人的心理分析和性格诊断记录，则需要保密，只有当心理医生和员工本人同意之后，才可以拿来用作职业规划和新职位选定的参考。
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有一部分公司还创建了这样的制度，允许员工自行应聘某一职位，这个制度将员工个人事业决定权交由员工本人掌握。这样的方法虽然仍有瑕疵，但不失为一种折中的方法。过去传统的方法不是直接将个人视为棋子，随意摆布，就是将其视为商品，直接竞价投标。
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目标整合管理和自我控制管理认为，上级和下级都能为人事升职提供资料。如果上级的判断和个人自我测评的结果有很大区别，那么就需要再做讨论，消除差异。一般情况下，经过一定次数的目标设定和自我测评的讨论之后，双方的差异都能得到解决。
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过去，我在担任安提亚克学院（Antioch College）院长时，签订了一项复议制度。之前我每做一项有关人事升职的决定，学校的教职员工都会说有失公平，但是自从复议制度推行之后，人事升职问题便可以交由教职员工共同商定，并做出决定。由于我本人并不是复议委员会成员，所以我的决定也只是最初的决定，复议结果可以随时被更改。
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这项复议制度持续了四年之久，但是前后总共只有两个升职案子提送了会议讨论。其中一件按照我的意见通过了，另一件则被否决了。我以为这是一项可行的制度，可以减少人事行政上的失误。但是奇怪的是，升职提议被否决后，我在教职员工中的地位非但没有削弱，反而更强了。尽管该项制度派上用场的机会不多，却降低了我对上下级关系的依赖感，也让我在遇到困难时更能轻松应对了。
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结论：按照Y理论，人事升职和应用的管理可以归纳成以下几点：
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1.个人和工作的匹配，至少在管理职位是如此，无法制定出机械化的流程，主要是因为以下几个原因：
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a.职位需求是动态的而非静态的，它们常常因为环境中的很多因素发生变化。
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b.个人有不同的资历模式，不同资历的人担任同一职位时也许会有不同的工作表现，但是他们都能很好地完成组织任务。
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c.对于管理的成败特征，我们所知的还十分有限，而且对于那些我们认为颇为重要的管理特征，还没有具体的管理方法。
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2.除了使用衡量方法来决定个人的职位安排以外，管理者的主观判断仍然占了很大的部分。当然，我们可以用审慎的系统化方法帮助我们进行判断，但它毕竟也是无法取代判断。即使是测试方法尚在发展的今天，完全依赖测试也并非可靠之计。
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3.整合原则在人事升职和任用管理上承担的是积极而非消极的角色。至少个人应该提供有关他本人的兴趣、目标和资历等方面的资料，运用这些资料可以让其在有升职机会的时候，成为一位积极的候选人。个人目标和需求——是他本人的看法而非他人——能够影响有关他职业生涯的决策。
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4.上级对下级的判断，应该以目标整合以及自我控制管理策略为基础，基于个人资料以及经验基础上的判断，才能真正提高员工的个人能力。
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所以，在人事升职的管理上，我们面临的情况是完全抛去权威的使用是不符合实际的。有关人事升职的决策不一定完全是单方面的决定，在缺乏真正客观的绩效测评方案的时候，个人对上级的依赖度就会变得十分高。所以，权威仍是一项十分适宜的控制方法，只要我们知道，如果过程中不能确保公平的原则，不良结果就很容易产生。此外，我们还可以创建一项复议制度，防止独断决策的产生，以此加大公平的可能性。
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对于本章前面提到的有关升职和任职的问题，现在有了答案。虽然我们无法完全消除薪资与升职管理方面的问题，但可以通过以下方式来缓解：
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1.如果情况合适，可以采用绩效衡量的办法。
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2.如果衡量误差较大，差异激励效果较小，则应该减少差异的区分。
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3.给予员工更多参与决策的机会，让员工积极加入到与自身有关的职业规划上来。
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附录
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将个人的测试数据和个性诊断运用到人事决定上，会涉及很多有关道德方面的问题，对此，我也提不出简单易行的解决方法。这类问题特别复杂，但是有一些观点还是值得参考的。
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