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4.上级对下级的判断，应该以目标整合以及自我控制管理策略为基础，基于个人资料以及经验基础上的判断，才能真正提高员工的个人能力。
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所以，在人事升职的管理上，我们面临的情况是完全抛去权威的使用是不符合实际的。有关人事升职的决策不一定完全是单方面的决定，在缺乏真正客观的绩效测评方案的时候，个人对上级的依赖度就会变得十分高。所以，权威仍是一项十分适宜的控制方法，只要我们知道，如果过程中不能确保公平的原则，不良结果就很容易产生。此外，我们还可以创建一项复议制度，防止独断决策的产生，以此加大公平的可能性。
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对于本章前面提到的有关升职和任职的问题，现在有了答案。虽然我们无法完全消除薪资与升职管理方面的问题，但可以通过以下方式来缓解：
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1.如果情况合适，可以采用绩效衡量的办法。
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2.如果衡量误差较大，差异激励效果较小，则应该减少差异的区分。
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3.给予员工更多参与决策的机会，让员工积极加入到与自身有关的职业规划上来。
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附录
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将个人的测试数据和个性诊断运用到人事决定上，会涉及很多有关道德方面的问题，对此，我也提不出简单易行的解决方法。这类问题特别复杂，但是有一些观点还是值得参考的。
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首先，我认为个人测试的资料主要可以分为两类：一类是个人智力和能力：另一类是个性特征。获得第二类资料的测试方法尚不成熟，但这不是问题的根源，问题之所以会出现主要在于管理者是否有权“侵犯”员工个人的个性心理。而实际上，管理者有权关心的内容只是业绩。业绩会受到个性心理和调节的影响，但是当出现的问题都是由私人原因导致时，管理者是否有权去探究业绩背后潜藏的这些真实原因呢？
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当然，这些出于对个人隐私的保护限制了我们获取想要的资料，使我们无法预测员工在职位上的成败。其实，管理者希望获得性格心理的资料，主要是因为他们想借此完成对职位成败的预测。我们之所以关注员工的自卑、焦虑、神经质等心理，主要是因为这些心理因素能帮助我们预测在特定环境下的员工工作业绩。甚至还可以这样认为，这些知识能帮助我们保护他，使他避免产生失败或者沮丧的心理，同时，它也能帮助保护其他人，避免他们因他的个人情绪调节而受到伤害。
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然而，在我看来，运用这些知识，说得严重一点，无异于对这个人的控制。因为这种做法允许了组织侵害个人的私人领域，自作主张去做原本只有个人才有权利做的决策（注意除了极为特殊的情况以外，医生也无权做出手术与否的最后决定，即使目的是为了拯救病人的生命，因为这是不可侵犯的个人权利）。
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在保密的前提下，心理医生与个人分析他的诊断资料，自然不会引起道德问题。心理医生可以就一些问题给他一些建议，比如他如果准备从事某项工作，这对他本人以及他人可能会产生什么影响。从另一方面来说，如果是个人向心理医生咨询，来决定如何利用他的性格心理诊断资料，情况就大不相同。我们可以将这种情况看作是大型公司里的经理和医疗部门之间的关系。我们已经开始接受这种观念，认为个人健康状况对个人事业的相关问题应该由个人决定，而不是他的上级管理者。但是也有例外，飞机驾驶员以及火车司机之类的工作，由于与公共安全紧密相关，所以不能由本人决定。员工的生理健康问题也可以由心理健康相互推导。
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能力测试方面，比如智力测试，本质上就有所不同，所以这种测试结果不会出现上面提及的那些困难。不像心理情绪方面的诊断，智力测试涉及的个人私密信息较低，它和对身高、体重或者业务技能之类的测试相似。所以这类测试不会涉及个人生活习惯或者私人态度的方面，解决的也是非隐私的问题，衡量以业绩为准。
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很多性格特征以及个人调节都可以通过个人努力而改变，也可以通过一定的教育或者心理治疗得到改变。所以，仅凭测试结果来预测个人行为，而不考虑个人未来可能改变的做法实在有失公平。如果管理者在发现员工工作表现中存在的问题后，能够控制住自己的言辞，那员工就有可能获得更多的机会改善自己。
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最后，我还是得承认自己内心的焦虑，将性格测试和医疗诊断运用到人事任用等管理工作中时，不可避免地都会有操纵和剥削他人的可能。但我深信，一二十年以后，这类方法的预测价值将大为提升。由此，我内心的焦虑加剧了。选用、升迁和任职等人事工作，必将是专业管理的巨大挑战。我们不可能仅凭组织需要回避问题，这些重大问题是避无可避的。我们也不能任其自由发展，不加理会。所以，片面地根据组织需要取舍，或者期待问题自己消失，都是在铤而走险。福斯对此关注的增强，总有一天会促进国家的立法完善，进一步限制管理者的行为自由。更重要的是，我们将物质经济置于伦理道德的考虑之前，会让我们像管理者一样陷入无人愿意保护的境地。
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企业的人性面 第八章 斯坎伦计划
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目标整合和自我控制管理有很多种不同的表现方式，其中最罕见的要数斯坎伦计划（Scanlon Plan）了。正是出于对工会管理合作的浓厚兴趣，斯坎伦设计了这项合作计划，并在许多公司的经济和人性管理方面取得了明显成果。斯坎伦于1956年去世，他的工作由他的一位好友兼继承人费德里克·雷希尔在麻省理工学院继续进行。
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斯坎伦计划不是一套固定的公式，也不是一项方案或者一组程序。它是一种完全基于Y理论假设的工业生活方式，是一种管理哲学。但是斯坎伦计划与目标制定有所不同，这主要体现在斯坎伦计划针对的是整个组织，而非上下级关系或者小规模的群体，但是总体来说，两者的基本策略极其相似。
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斯坎伦计划有两大基本特征，推行之后，会对组织关系、组织态度以及组织实践造成深远改变。斯坎伦发现，这两大特征将会激励人力资源形成不同的管理假设，进而成为具有重大意义的社会发明。但是两大特征若是单独使用，都不能带来多大的改变，如果能够合并使用，就能成为一项强大的组织控制系统。
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降低成本所带来的利益分享
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斯坎伦计划的一大特征，就是根据组织业绩的提高来分享经济利益，但这绝不是我们通常所认为的利润分享，而是一种降低成本的特殊分享制度。所以，此项制度不能取代我们常用的薪资结构，而应该是创建在薪资制度之上的一种新制度。
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这种降低成本的分享方式，通过测算组织中人力总成本与其产出（比如产品的总销售量或者制造中的价值增长）之间的比率获得衡量依据。其中，产出的指数只有在对一家公司做过详细的研究和分析之后才能得出，而且所处情况不同，指标的数字也会有所改变。当然，衡量依据需要根据产品组合、货物存量以及工作流程进行适当调整。不过，对于大部分公司来说，比率一旦推算出来，很长一段时间都可以保持不变。如果数据有重大变动，大多数情况也是因为公司内部有了重要的技术革新或者经济变动。
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但是这项比率不是准确无误，一成不变的。实际上，这个比率是根据公司的财政记录、大量的常识，以及大量的双方讨论得出的。随着环境的改变，这项比率也会时刻变化，而且根据很多推行斯坎伦计划的公司经验，调整比率一般并无很大困难。
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