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这项研究主要就是利用统计方法来确定多个项目（比如，个人经验、态度、能力和性格等）。管理者会根据岗位候选人对公司总体利益做出的贡献对他们进行排名。实际的测试（由各项目主要测试的比重来决定）会整合这些项目，然后再用以挑选合适的候选人。
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实践表明，只要遵循了以下方法，这样的办事流程确实改进了组织的人事选用和升职：
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1.研究者应该积极参与到研究中来，这样他们才能真正了解该方法的价值和局限。
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2.测试工作只能是人事选用的辅助方法，而不能成为评价的唯一根据（这说起来简单，其实做起来却很难。因为我们有了测试结果之后就会开始依赖测试结果，这也就是为什么这项方法必须有管理者参与制定的原因）。
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3.绩效“优秀”和“低劣”的概念还是保持不变（因为这个方法全部都是基于管理者对员工所做出的排名，所以测试也只能分辨出考核标准之下个人的区别。如果职位需求发生了变化，或者是管理者对绩效优劣有了不同的看法，那这个测试就无效了，必须重新研究）。
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尽管有如此详细的管理方法，人事升职和任职的管理仍然离不开管理者的主观判断。标准化的流程和测试（即非个性化的方法），仍然是公司确定管理职位人选的主流方式。还有一些猎头公司也提供这样的服务，但是它的有效性仍然备受质疑（这也就是为什么我们在管理中应该注意道德问题的原因之一。当管理者在考核员工，尤其是当考核结果会直接影响员工的未来发展时，管理者自然而然地会形成一种责任感。当我们扮演决定他人命运的角色时，我们大部分人都难免会拿不定主意。如果可以将这类重大的决策交给科学方法，那我们就会轻松许多）。
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不管采不采用测试，我们都可以借助许多安全措施，有些制度能帮助我们增加主观考核的适用性，进而有利于个人免受管理者的偏见和判断不足的影响。而在当中，最佳的办法就是团体考核。
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个人角色。在人事升职和任职上，如果我们准备使用整合原则，那我们就应该知道如何改变候选人与流程的关系。今天候选人可能只是棋盘上的一个无名小卒，而我们经常也会有各式各样的计划对候选人的未来职业生涯产生极大的影响，从而影响候选人的个人目标和需求，然而有关自己的计划，候选人却没有发言权，直到最后一刻结果揭晓，候选人才知道实情。这个过程中，管理者从头到尾几乎都只关注到了组织的需求，而没有顾及员工的自我需求，这就像是家长的决策方法——一切都是为了你好。
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举个例子，一个大型公司的副总工程师，年仅38岁，几年来一直都渴望能获得某些管理方面的经验，他曾公开表示想调任到稍微有点自主权的岗位，并建议公司用损益表来考核他的业绩。其实，他在过去担任的岗位上，已经展示出了相当出色的行政能力，公司高层都认为他表现优异，极有可能提拔到公司工程部的副总经理一职。
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曾经，我和一位比他高两级的公司管理者会谈，这位管理者对这名员工的职业发展有很大的影响，而且他也表示他对该名员工的职业生涯非常关注。当时我问他，之前有没有想过将此人调任到管理岗位，他马上回答：“哦，当然没有！工程才是他所擅长的啊！”
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目标整合的必要条件是，一旦有影响个人事业前途的决策，个人也应当积极、负责地参与进来。按照传统的观点，这句话有点偏激，也不切实际。但是，如果我们想创造一个合适的环境，让个人在全力实现组织目标的同时完成自己的个人目标，那么这就是一项前提要求。对于员工个人如此重要的决定，如果不能让员工参与到其中，那我们就不可能找到任何科学上的证据，任何让我们判断不失误的方法，也不可能会有合理的理由去批评员工就任后让我们不满意的行为。
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我们首先可以从目标的讨论开始，讨论应该涉及员工个人事业的爱好、职位需要的经验和培训、就职年限以及未来的发展前景等。另外，调任后对个人期望的影响也应该纳入到讨论之中。
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某个公司近几年来一直有项政策，该公司会定期向管理者提出一个问题：如果有职位空缺，你敢来挑战吗？如果对方的答复是肯定的，那么真正空缺的时候就会将此人纳入考虑范围；如果答案是否定的，那么即使职位空缺了，也不会再考虑此人。这样做可以避免用人偏见。当然，公司会每年一次或者两年一次问出这样的问题。每个人的答复可能会不同，但是结果如何就是他自己的决定了。
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在经过员工同意之后，他们的个人爱好、相关经验以及测试得出的能力水平资料都会归于人事档案中，一旦有职位空缺就可以调出来参考。有关个人的心理分析和性格诊断记录，则需要保密，只有当心理医生和员工本人同意之后，才可以拿来用作职业规划和新职位选定的参考。
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有一部分公司还创建了这样的制度，允许员工自行应聘某一职位，这个制度将员工个人事业决定权交由员工本人掌握。这样的方法虽然仍有瑕疵，但不失为一种折中的方法。过去传统的方法不是直接将个人视为棋子，随意摆布，就是将其视为商品，直接竞价投标。
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目标整合管理和自我控制管理认为，上级和下级都能为人事升职提供资料。如果上级的判断和个人自我测评的结果有很大区别，那么就需要再做讨论，消除差异。一般情况下，经过一定次数的目标设定和自我测评的讨论之后，双方的差异都能得到解决。
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过去，我在担任安提亚克学院（Antioch College）院长时，签订了一项复议制度。之前我每做一项有关人事升职的决定，学校的教职员工都会说有失公平，但是自从复议制度推行之后，人事升职问题便可以交由教职员工共同商定，并做出决定。由于我本人并不是复议委员会成员，所以我的决定也只是最初的决定，复议结果可以随时被更改。
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这项复议制度持续了四年之久，但是前后总共只有两个升职案子提送了会议讨论。其中一件按照我的意见通过了，另一件则被否决了。我以为这是一项可行的制度，可以减少人事行政上的失误。但是奇怪的是，升职提议被否决后，我在教职员工中的地位非但没有削弱，反而更强了。尽管该项制度派上用场的机会不多，却降低了我对上下级关系的依赖感，也让我在遇到困难时更能轻松应对了。
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结论：按照Y理论，人事升职和应用的管理可以归纳成以下几点：
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1.个人和工作的匹配，至少在管理职位是如此，无法制定出机械化的流程，主要是因为以下几个原因：
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a.职位需求是动态的而非静态的，它们常常因为环境中的很多因素发生变化。
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b.个人有不同的资历模式，不同资历的人担任同一职位时也许会有不同的工作表现，但是他们都能很好地完成组织任务。
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c.对于管理的成败特征，我们所知的还十分有限，而且对于那些我们认为颇为重要的管理特征，还没有具体的管理方法。
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2.除了使用衡量方法来决定个人的职位安排以外，管理者的主观判断仍然占了很大的部分。当然，我们可以用审慎的系统化方法帮助我们进行判断，但它毕竟也是无法取代判断。即使是测试方法尚在发展的今天，完全依赖测试也并非可靠之计。
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3.整合原则在人事升职和任用管理上承担的是积极而非消极的角色。至少个人应该提供有关他本人的兴趣、目标和资历等方面的资料，运用这些资料可以让其在有升职机会的时候，成为一位积极的候选人。个人目标和需求——是他本人的看法而非他人——能够影响有关他职业生涯的决策。
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