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首先，我认为个人测试的资料主要可以分为两类：一类是个人智力和能力：另一类是个性特征。获得第二类资料的测试方法尚不成熟，但这不是问题的根源，问题之所以会出现主要在于管理者是否有权“侵犯”员工个人的个性心理。而实际上，管理者有权关心的内容只是业绩。业绩会受到个性心理和调节的影响，但是当出现的问题都是由私人原因导致时，管理者是否有权去探究业绩背后潜藏的这些真实原因呢？
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当然，这些出于对个人隐私的保护限制了我们获取想要的资料，使我们无法预测员工在职位上的成败。其实，管理者希望获得性格心理的资料，主要是因为他们想借此完成对职位成败的预测。我们之所以关注员工的自卑、焦虑、神经质等心理，主要是因为这些心理因素能帮助我们预测在特定环境下的员工工作业绩。甚至还可以这样认为，这些知识能帮助我们保护他，使他避免产生失败或者沮丧的心理，同时，它也能帮助保护其他人，避免他们因他的个人情绪调节而受到伤害。
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然而，在我看来，运用这些知识，说得严重一点，无异于对这个人的控制。因为这种做法允许了组织侵害个人的私人领域，自作主张去做原本只有个人才有权利做的决策（注意除了极为特殊的情况以外，医生也无权做出手术与否的最后决定，即使目的是为了拯救病人的生命，因为这是不可侵犯的个人权利）。
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在保密的前提下，心理医生与个人分析他的诊断资料，自然不会引起道德问题。心理医生可以就一些问题给他一些建议，比如他如果准备从事某项工作，这对他本人以及他人可能会产生什么影响。从另一方面来说，如果是个人向心理医生咨询，来决定如何利用他的性格心理诊断资料，情况就大不相同。我们可以将这种情况看作是大型公司里的经理和医疗部门之间的关系。我们已经开始接受这种观念，认为个人健康状况对个人事业的相关问题应该由个人决定，而不是他的上级管理者。但是也有例外，飞机驾驶员以及火车司机之类的工作，由于与公共安全紧密相关，所以不能由本人决定。员工的生理健康问题也可以由心理健康相互推导。
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能力测试方面，比如智力测试，本质上就有所不同，所以这种测试结果不会出现上面提及的那些困难。不像心理情绪方面的诊断，智力测试涉及的个人私密信息较低，它和对身高、体重或者业务技能之类的测试相似。所以这类测试不会涉及个人生活习惯或者私人态度的方面，解决的也是非隐私的问题，衡量以业绩为准。
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很多性格特征以及个人调节都可以通过个人努力而改变，也可以通过一定的教育或者心理治疗得到改变。所以，仅凭测试结果来预测个人行为，而不考虑个人未来可能改变的做法实在有失公平。如果管理者在发现员工工作表现中存在的问题后，能够控制住自己的言辞，那员工就有可能获得更多的机会改善自己。
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最后，我还是得承认自己内心的焦虑，将性格测试和医疗诊断运用到人事任用等管理工作中时，不可避免地都会有操纵和剥削他人的可能。但我深信，一二十年以后，这类方法的预测价值将大为提升。由此，我内心的焦虑加剧了。选用、升迁和任职等人事工作，必将是专业管理的巨大挑战。我们不可能仅凭组织需要回避问题，这些重大问题是避无可避的。我们也不能任其自由发展，不加理会。所以，片面地根据组织需要取舍，或者期待问题自己消失，都是在铤而走险。福斯对此关注的增强，总有一天会促进国家的立法完善，进一步限制管理者的行为自由。更重要的是，我们将物质经济置于伦理道德的考虑之前，会让我们像管理者一样陷入无人愿意保护的境地。
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企业的人性面 第八章 斯坎伦计划
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目标整合和自我控制管理有很多种不同的表现方式，其中最罕见的要数斯坎伦计划（Scanlon Plan）了。正是出于对工会管理合作的浓厚兴趣，斯坎伦设计了这项合作计划，并在许多公司的经济和人性管理方面取得了明显成果。斯坎伦于1956年去世，他的工作由他的一位好友兼继承人费德里克·雷希尔在麻省理工学院继续进行。
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斯坎伦计划不是一套固定的公式，也不是一项方案或者一组程序。它是一种完全基于Y理论假设的工业生活方式，是一种管理哲学。但是斯坎伦计划与目标制定有所不同，这主要体现在斯坎伦计划针对的是整个组织，而非上下级关系或者小规模的群体，但是总体来说，两者的基本策略极其相似。
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斯坎伦计划有两大基本特征，推行之后，会对组织关系、组织态度以及组织实践造成深远改变。斯坎伦发现，这两大特征将会激励人力资源形成不同的管理假设，进而成为具有重大意义的社会发明。但是两大特征若是单独使用，都不能带来多大的改变，如果能够合并使用，就能成为一项强大的组织控制系统。
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降低成本所带来的利益分享
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斯坎伦计划的一大特征，就是根据组织业绩的提高来分享经济利益，但这绝不是我们通常所认为的利润分享，而是一种降低成本的特殊分享制度。所以，此项制度不能取代我们常用的薪资结构，而应该是创建在薪资制度之上的一种新制度。
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这种降低成本的分享方式，通过测算组织中人力总成本与其产出（比如产品的总销售量或者制造中的价值增长）之间的比率获得衡量依据。其中，产出的指数只有在对一家公司做过详细的研究和分析之后才能得出，而且所处情况不同，指标的数字也会有所改变。当然，衡量依据需要根据产品组合、货物存量以及工作流程进行适当调整。不过，对于大部分公司来说，比率一旦推算出来，很长一段时间都可以保持不变。如果数据有重大变动，大多数情况也是因为公司内部有了重要的技术革新或者经济变动。
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但是这项比率不是准确无误，一成不变的。实际上，这个比率是根据公司的财政记录、大量的常识，以及大量的双方讨论得出的。随着环境的改变，这项比率也会时刻变化，而且根据很多推行斯坎伦计划的公司经验，调整比率一般并无很大困难。
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一旦比率有所改进，整个公司的经济效益也会得到相应的改进。根据这项制度的要求，改进后成本降低的部分将由制度的参与者共享，并以月为单位，按照员工基本工资的一定比例发放（有时是50%，最常见的是75%，偶尔也有100%）。一般情况下，组织的全体成员都可以享受到这份经济酬劳，但有时中高层的管理者可能会排除在外。这项制度只要组织认真执行了，都会得到员工的认可。而且这项制度也确实激励了员工。所以，这不失为一项通过内部员工相互依赖，促进协调合作的好办法。这样可以减少组织的内部竞争，加强与外界其他公司的竞争。
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埃伍德真空仪器公司创始人塞斯埃伍德说：
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近五十年来，斯坎伦计划可以说是最重要的商业改革，而且可以完全确定，实施该计划的费用只消耗了所节约费用的一部分。重新定位对全体员工来说有十分重要的意义。按照该计划，全体员工都有机会参与到项目的实施中来，为达成企业的目的而努力，而不是视管理者为敌人。这样，公司的员工可以和管理层一起工作，为提高企业竞争力而奋斗。
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这种衡量方式的另一个重要特点就是：制度会决定组织成员能否改善组织运营的经济成果。但是这个特点鲜见于一般的利润分享制度。因为公司获得的利益有时并不一定由员工的努力程度决定，而有可能是当时的经济环境或者其他原因导致的。几年前，有家公司利润十分可观，但实际上该公司利润中有3/4的部分都是来自对原料市场的掌控，所以该公司给员工的利润分享奖金和员工的个人贡献基本毫无关系。
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另外，斯坎伦计划需要将公司的所有改善以及创新发展和员工的努力关联起来，从而将员工的表现和组织的成果挂钩。但结果是，员工对公司的运营相当了解，他们可以直接从自己的经验中察觉公司的经济状况。所以，实行斯坎伦计划的企业，从来都不需要担心员工的经济教育。
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在实施斯坎伦计划的公司可以找到很多这样的例子：公司最初认为订单价格太低，所以拒绝提供产品，但员工经过调查研究，说服公司高管接受订单，并最终证实确实利润颇丰。由此可见，员工们其实都很了解企业的竞争情况，也知道现有的成本，并且愿意帮助管理层提高公司的竞争力。所以一个公司的所有层级和部门，都有实力对公司的经济目标做出承诺。
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除此之外，这种经济报酬还有另外一种特征，那就是这种经济报酬与这种报酬的参与者有密切联系。别的公司发放的年终奖很难与员工的日常行为挂钩，但是在斯坎伦计划之下，员工只要表现优秀就可以兑现当月的奖金。因而，这种价值匹配关系深得人心。
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有效参与
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