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企业的人性面 第十章 管理氛围
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X理论的重心在于控制技巧，该理论包含一系列的程序与技巧，教导人们该做什么，如何评估他们是否照做，同时怎样给予奖惩。X理论认为，企业要想成功，就必须使员工做其分内之事。因此，该理论十分强调指挥与控制的技巧。
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而Y理论则更重视关系的本质，意在创造一种可以激励向上的环境，让员工对达成组织目标充满使命感。在这样的环境中，员工可以最大限度地发挥主动性、创造性，自我引导达成目标。
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沃克迈尔特（Work Matters）公司的顾问罗杰·科莫说：
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“麦格雷戈为组织发展从业者提供了一套沟通系统与思考框架，这是系统化思考的关键要素。而在我自己的作品中，我也反复提到理解员工与组织的潜在价值和看法的重要性。”
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至此，我们主要讨论的是管理的策略与技巧，涉及发挥影响和控制的方法、目标设定、绩效考核、薪资和晋升的管理以及斯坎伦计划等。而我们现在要开始探讨关系以及关系的重要性。
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一想到工作中的心理环境，很容易就会联想到上级与下级的关系。有关上下级关系这一课题的研究已经有几十年了，并且有了许多进展。
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正如前面提到的，上下级关系中的核心便是双方的相互依存。由于相互依存关系中的各方都能够在一定程度上影响到另一方达成目标或者满足需求的能力，所以如果双方都对这段关系不抱积极期望，认为它不能进一步满足自己的利益，那么上下级关系将会困难重重。首先，让我们从下级的角度来看，是什么因素决定了他们的期望？
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首当其冲的可能是公司的政策及程序，这些在公司为新员工编制的手册中列出。不可否认，它们十分重要。但是上下级关系的好坏与公司特定的人事政策之间并没有太大的相关性。有些公司制定了详尽的标准规定和操作流程，但是这些公司的上下级关系却可能好也可能坏。某些规定和业务在一些公司内部往往是众矢之的、摩擦之源，而同样的规定在另一家公司却可能被员工完全接受。
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由于下级对上级存在依存关系，他们对于那些影响其达成目标的因素会变得格外敏感。一套政策或声明固然重要，但更为重要的却是如何执行那些政策或声明。在组织管理中，直接上级以及其他重要的组织管理者的日常行为都可能传达出一些他们对于管理的基本看法，而这些看法对于下级来说至关重要。
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关系氛围
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管理态度上表现出来的诸多细节构建了我们通常所说的关系的心理“氛围”。在孩童时期，我们处于一种极度依赖的关系之中，所以孩子们在观察父母行为方面技艺高超，他们可以通过这些行为察觉这段关系是否运行良好。即使是很小的婴儿也能够极度敏锐地觉察到父母所表现出来的接受或者拒绝的态度。婴儿期和童年早期，孩童极度依赖，所以逐渐培养出了这样高度的敏感性。从心理学角度来说，这种敏感性直接影响到了婴幼儿的生存。
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在上下级关系中，下级对上级的依赖程度远远低于婴儿对父母的依赖，但下级达成目标的能力却深受上级态度的影响。下级会不断努力地洞察上下级关系的氛围，以判断达成自己目标的概率。氛围比管理类型或上级的个人风格更为重要。不论老板是独裁或是民主、热情或是冷淡、随和或是强硬，这些个人特质远没有深层次的态度重要，因为后者才是下级能真切感受到的。
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一位小型制造公司的技术主管脾气就跟公牛一样暴躁，对待员工动辄开口谩骂、颐指气使、训斥指挥，活像拿破仑在世。举办人际关系监管培训会的组员都对他的这种态度感到绝望。然而，他的下属却对他十分尊敬。他们说：“他是刀子嘴，豆腐心。”他的部门士气和生产力都很高。
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后来通过进一步观察才发现了事情真相。在部门内部，他是个“包青天”式的人物，因为他对待员工向来极其公正。尽管看起来十分强硬，他对待下属却诚恳温暖。当员工遇到困难，不论是他们资金短缺或是遭遇家庭危机，这位主管都会伸出援手，并且从来不摆出救命恩人的面孔来。
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最为重要的是，要是他觉得自己的员工遭到了公司高层的不公正对待，他总会挺身而出为员工讨回公道。员工经常充满崇敬地聊到十年间发生的两件往事：一次是他冲到大老板的办公室，要求老板修改一项决策，因为这项决策对他的“弟兄们”很不公平。另一次老板拒绝了他的要求，他立马就地辞职，戴上帽子，扬长而去。他的上级最后追他到大门口，把他请了回来。
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这位管理者的表现以现在的良好管理的标准来看并不完美，然而，他却成功地创建并维护了下属对他的信心。他的管理态度杂糅了威权主义、放任主义、家长式管理以及坚毅与公平的价值观念。这些各类管理“风格”综合到一起，构成了他深刻而令人满意的公正待人之道。
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公平机会的信心
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许多对上下级关系的研究指出，管理者的行为态度与员工的生产力和积极性密切相关。员工总是期望在达成目标的过程中受到公正待遇。例如，密歇根大学社会研究所做过几项研究，研究强调“以员工为中心的管理”。他们发现管理态度越倾向于真诚关心员工福利，员工的积极性和生产力就越高。
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密歇根大学的研究人员还指出，这种管理态度是促进员工积极性和提高生产力的必要条件，但不是充分条件。管理者本身需要对公司的上层有影响力。下属得到上级的赏识并不够，上级必须还要能为下属做些实事。如果老板不能在加薪、晋升或者工作环境上对公司高层有实际影响力，那么无论老板态度如何，下级都不会对他有信心。
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所以，老板需要有能力，这种能力指的不是老板清楚手下工作的方方面面，而是有能力地管理。如果一个管理者缺乏能力，那么员工很难相信自己能够从他身上得到公平的机会。
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也有人认为，员工真正期待的不是能够得到最公平的机会，而是能够得到一种安全感。然而，在成熟的关系中，通常意义上的安全感对于关系来说显得并不那么重要。实际上，一些非常成功的关系往往有着很高的积极性与生产力，但并没有提供所谓的安全感。战场上的军队便是如此。
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下属只有在感受到威胁以及担心受到不公正待遇的时候才需要安全感，但当他们对上级有真切的信心时，却只会要求机会公平。
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第二次世界大战时期的一个例子可以说明这一点。一家公司的老总在华盛顿出差，而此时，工会在年度谈判中要求公司以工龄安排员工晋升。老总不希望看到工人罢工，于是安排经理让步，接受工会要求。
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劳资关系部的人最后了解到，工会如此热衷以工龄安排晋升的根本原因是因为工人对工厂的晋升方式缺乏信心。工人们相信管理层的升迁安排有失公允，提拔自己喜欢的，歧视那些自己不喜欢的，而且工人还握有部分证据。
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