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劳资关系部说服管理层采取一系列举措用来提升管理水平。这些举措开展了三年，并且初具成效。
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“二战”结束后，老总回到公司，并且准备亲自参加战后的第一次工会谈判。劳资关系部经理向他建议，既然他已经准备在工人待遇方面做出让步，那就应该期待工会有所回报。他强烈建议老总在工龄晋升制度上做出修改。
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但是，老总并未被说服。他认为，一旦做出类似的让步，想要撤回几乎完全不可能。不过，他还是愿意试一试。出乎意料的是，在谈判快结束的时候，工会几乎毫无疑问地接受了这个意见。于是，一项新的晋升制度出台了，该制度规定晋升完全根据绩效为标准，而工人的工龄仅仅在解雇员工时连同绩效一起作为衡量标准。这个晋升条例从1946年谈判达成起，至今仍在工会的合同中。
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针对上述故事的最终结果，我们不妨做如下解释：工会当初之所以提出以工龄作为晋升衡量标准，是因为工人感受到了独断专行与不公平的晋升政策带来的威胁，而严格的工龄制度（一项完全客观的评价标准，不涉及主观评价）当时对于他们来说只是一项自我保护措施。而当环境发生改变时，这些工人有了信心，认为他们能够从雇主那里得到公平机会。这个时候，他们就非常乐意接受新的安排，取消之前的安全保障性的政策安排。
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如此看来，上级正直与否很大程度上决定了下级对他的信任程度。在一个人有依存性的时候，必然会产生对上级不能完全信赖的忧虑。很明显，任何技术、规则或是领导方式都难以缓解这种信赖焦虑。并且一些所谓的技术“花招”反过来还会挫伤信心。
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比方说，上级如果采用“参与”这一技术手段哄骗下属接受他们事先安排好的决策或方案，那么很有可能会使员工认为该上级缺乏正直、诚实之心，进而对他丧失信心。如果这个花招被员工发现了（事实上这非常有可能），那么上级所遭受的损失将远比他希望能够从“让员工感到重要”中得到的利益大得多。
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另外，还有一些上级采取“关怀员工”这个技巧。一些管理者自鸣得意，认为他们对这个技巧运用娴熟，而实际上，他们却对员工的福利漠不关心。
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哈佛文员与技工联盟主席比尔·耶格（Bill Jaeger）曾做出如下评论：
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“在2005年的美国，我们仍然可以在许多工作场合见到以X理论方式思考的例子。许多管理者仍将工作培训看得微不足道，或者是对员工的病假请求百般审查，这都说明，相比起在课堂里的整日强调，Y理论在日常工作中的地位却并不显著。但同时，Y理论的积极影响也稳步增长。如果工会与管理层愿意共同努力改善工作环境，那么许多管理者都将迈出积极的一步，重新设计工作并提高生产力和员工满意度。可以肯定的是，关于人类行为假设的斗争在工作场所还将继续下去。道格拉斯·麦格雷戈的著作仍然十分重要并且充满指导性，可能几十年后仍是如此。《企业的人性面》的确是我最喜欢的作品之一。”
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我记得几年前曾经与一位生产部门经理共同参观公司，他当时在我面前炫耀他的记忆力，他记得所有员工的名字，并且还问了一些员工关于他们家庭的事情。尽管他的“表演”确实很精彩，但其中却缺了少许真诚。我当时对他的怀疑一星期后得到了证实：工会举行了一次投票，以压倒性的票数通过了一项决议。而我从工会主席那里得知，能够达成这一票数的主要原因是员工们对这位生产部门经理的极度不满。
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上对下的信任
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下级对上级的行为与态度十分敏感。上级的行为和态度所具有的特性并非空穴来风，这些特性体现了管理者对自己的工作以及对人性各项基本假设的认知。假设一名管理者，总觉得员工低人一等，将自己视为少数的精英阶层，天赋异禀，认为天下芸芸众生，皆不过尔尔。他还认为大多数人都生性懒惰，宁愿被他人呵护，接受他人的强力领导。他认为如果员工不严密掌控，强力指挥，他们就会在工作上牟取私利。总而言之，这位管理者是X理论的信徒。
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很显然，这种理论上的倾向会在对待员工的日常行为中反映出来。同样，在依存的关系中，员工看清管理者这种态度后，他们对于达成自身目标相对也就不抱太大希望了。下面再举一家制造厂的例子。
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几个月以来，一家工厂的员工先后对管理层提出了许多抱怨，内容涉及薪酬、工作环境、工厂制度等。人事部门经理做了一番调查，了解了这些抱怨的强度，统计了抱怨次数，并且认为员工抱怨只是表面现象，其背后肯定会有更深层次的原因。于是，他最终成功地营造出了一个让员工畅所欲言的氛围，并发现自己的猜想是正确的。问题不在于那些表面现象，而在于这些员工感觉管理者平时总将他们看成“蠢货”“踩在自己脚下的灰尘”。员工满腹怨气，管理者这种态度大部分是无形的，他们觉得无处可诉，只能找些具体但毫不相关的问题来表达自己的强烈不满。
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后来人事部门经理与管理者探讨了这个问题。该管理者承认：“我确实对他们有那种看法，但我从来没有表现在行动上啊。我肯定知道如果我瞧不起他们，那我的工作就难做了。于是，我总是隐藏自己的感情，即使他们因为不满而造成许多麻烦，我也默不作声，不动声色。”
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而另一位管理者则迥然不同。他将人都看得很高，认为他们有不俗的智慧与能力。而对于他自己，他认为自己拥有足够的能力，却并不是一个多了不起的人才。他认为大部分人都有成长和发展的能力，并且能够有所成就。他将手下的员工视为真正的资产。他向来不认为人都是懒散、愚蠢、不负责任、满口谎言或是充满敌意的。他知道这样的人存在于世，但认为他们少之又少。总而言之，他的想法切合Y理论。
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这样的管理者所营造的氛围与之前那位截然不同。不说别的，这位管理者会有效地对员工进行授权，使他们能够有机会在他的领导下施展拳脚；同时他也将员工视为可贵的资源，能够帮助自己解决部门内的各项问题；他还会通过参与来证明自己对管理的信任。
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美国管理协会会长劳伦斯·艾普利曾谈到他对参与的看法：
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1.分析问题并获得可能的最佳解决方案；
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2.邀请员工共同探讨问题；
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3.通过会议得到更好的解决方案。
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艾普利这些看法的意义，说明了管理者需要对员工有信心，这种信心是让他们有效参与的必要条件。
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讨论至此，我们已经清楚，上下级关系的氛围并不是由政策、流程或者管理者的个人风格决定的。它是由管理者的基本理念和他对人性本质的基本假定、由日常的不自觉的行为表现而决定的。所以，即使有最详尽、最合理的人事管理政策流程，最优秀的人事管理技术培训，娴熟的与人相处之道，如果关系氛围不恰当，那所有这些都只不过是一套操纵和剥削员工的工具。这便是为什么同样的政策与程序在不同的组织内部会产生不同的结果。
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氛围由谁决定
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以上的探讨都可以得出：在上下级这种相互依赖的关系中，上级最终决定关系的质量。于是，我们不免要问：下级的态度是不是也举足轻重呢？当然，他们的态度确实有所影响。不论管理者个人态度如何、是否存在偏见、对人性的看法如何，一旦遇上能力弱、满口谎言或是有敌对意识的员工，管理者是无法给予信心的。而且，有些人根本无法与人相处。公司选拔流程、人事制度再健全，管理者有时也得面对这种情形。
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