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上下级关系氛围的重要性在当今社会已经得到了广泛认同，同时也有了许多关于构建与维护上下级关系氛围的探讨。然而，另一种依存关系的研究却较少，其对于企业的意义也并不广为人知。这种关系就是行政职能与业务职能之间的关系。
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在传统的组织理论中，对于行政职能与业务职能的研究往往以权威控制原则为基础。即以业务运营职能为中心，其他行政职能为业务职能提供服务与咨询。其他部门都不应该得到授权（除自身职能之外），因为如果授权其他部门，则违背了统一指挥的原则。当然，组织内可能有多个业务职能（如销售），只要各业务职能能充分独立，不违背统一指挥的原则即可。
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而另一条原则是权力与职责相匹配。业务部门在履行职责时，需要某些服务部门进行配合，因此业务部门在获取其他部门提供的各项服务时必须拥有特定的权威。
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在组织结构图与职位描述中，这些原则可能会得到体现。但在研究组织的实际活动时，这些原则却难觅踪影。基层与中层的业务部门经理几乎都要承受行政职能部门带来的压力，而这种压力与上级所施加的权威相比，从心理感受上大同小异。
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同时，施加这种影响的人并不仅限于较高层的管理者。普通的会计人员也很有可能会拒绝部门经理的预算申请。工厂主管提出的加薪方案也得先提请人事部门的员工通过。虽然说行政人员遵循业务部门制定的工作流程，但这并不能消除这些影响所产生的心理感受及相关反应。
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研究组织机构的课本通常都花费大量笔墨来解释上文中提到的不一致现象。可是，诸如“协调”“知识权威”“以某人名义行事”等词汇可能听起来不错，但掩盖不了一个事实，即传统上所说的以权威来区分行政职能部门与业务职能部门只是一个幻影。企业组织是一种有许多相互依存关系交织而成的微妙、复杂的体系。而所谓的相互依存是指关系中的任何一方均足以影响另一方以达成其目标，满足其需求。所以，只要基本的管理策略仍然是基于指挥与控制，那么无论依据的逻辑原则如何，行政职能部门运用的具有威权式的影响力都会侵入组织关系中。可以说，无论我们运用怎样的逻辑，只要权力仍然是达成目标的必要手段，权力之争就不可避免。
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今天，行政职能与业务职能关系的氛围并不能充分反映出第十章里面所提到的互信质量的内容。通常情况下，业务部门往往将行政部门视为“负担”而非助手。在他们看来，行政人员知识狭窄，只懂得其专业知识，却不能顾及企业的整体利益。此外，他们认为行政部门的意见往往不切实际，充斥着过分标准化和制度化的流程。一位业务部门经理因为劳资关系上的一些问题大伤脑筋时，感慨地道：“让我远离行政部门，他们越帮越忙，会把我搞垮的。”
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而另一方面，行政部门也对业务部门存在偏见。他们认为业务部门的管理者只知道维护自身权威与独立性，缺乏赏识他们专业资质与成就的能力，并且抗拒改变，不思进取。
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两个部门通常都用玩笑掩藏这些态度与看法，但其中所存在的对抗与敌意却总能显露出来。当然，例外还是存在的，但整体而言行政职能与业务职能之间的关系并不理想。在与双方私下交谈时，只要随便评论一下对方，总能引发洪水般的抱怨，间或加上一句“这么做的也就他了”。这种场景下总能让人想起“背黑锅”这个词。
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业务部门利用行政部门
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造成行政部门与职能部门之间这种不尽如人意关系的因素有许多。而我认为，其中最重要的一个因素便是业务部门越来越意识到权威不足以作为施加管理控制的唯一手段。然而，他们只是在实践上得出了这种认识，却缺乏理论认知，这种情况是问题之源。
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过度依赖权威会招致员工对抗。即便是高度相信X理论的管理者都意识到了这一点。解决这个问题有许多方法，其中之一便是授权。一般意义下的授权注重以下几个观念：将决定权下放到实施者手上，通过政策控制员工，管理者重原则而非细节，容许员工有犯错的自由。
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主张X理论的高管通常都能接受授权这个概念。但是当实际行动时，他却担心失去控制，而控制恰恰是他管理理念的核心。如果发现员工在得到授权之后做出了错误决策，生产力降低，情况失去控制时，他就会束手无策。因为他对于下属缺乏真正的信心，所以这种担忧十分真切。
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幸运的是，他通常能够发现一种走出困境的方法。他可以既授权又保持控制。他不一定要依赖权威，只需要指定专门人员负责以下两点：
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1.确定员工没有违反公司的政策规定；
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2.收集、提供事态情报，让他可以在重大问题发生前清楚地知道事情的进展。
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于是，管理者开始利用行政部门了，如会计、人事和设计等。通过他们，管理者可以发展制定并且实施一个管理控制体系。当他决定推行某项政策时，他便指派合适的行政部门，制定一套必要的流程并确保这套流程的执行（毕竟，重要决策都是他做出的，行政部门只负责研究细节。他无法花费时间思考某些具体措施是否得到遵循，他关心的是政策以及最终结果，而行政部门则负责协调政策实施）。
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作为管理者，他有权知道事情的进展。因此，授权并不等于退位。如果他能够获得运营等重要方面的日报，以及其他方面的周报或月报，他就可以花费很少的时间，在授权的同时保持自己的指挥与控制（而且也不会像传统的独裁管理方式那样让员工喘不过气来）。
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更进一步，他发现了例外管理的原则。原来他根本没有必要阅读一大批琐碎的员工工作报表，行政部门可以帮他阅读，还可以为他整理一份报告，替他指出员工的越轨事项，提醒他注意。他甚至可以更进一步要求行政部门调查“不一致”的地方，并予以修正。如果实在无法修正，才将其报告给他。
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到这一步，事情已经井然有序了。他不再对员工密切注视、直接管控了，而是对他们进行授权。他通过政策层面进行指挥，决策在实施时制定，他的员工拥有犯错的权利。这样做几乎没有风险，因为他已经授权了许多行政部门对运营的每个重要层面加以注意。现在，这位管理者可以只关心重大的问题了，比如说制定政策以及管理其他更重要的方面。因为一切都在掌握之中。一旦有任何偏离轨道的事情，行政部门会确保事情重回正轨，或者通知管理者本人，以采取措施防止事态恶化。
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这是一个美好愿景还是一场闹剧？取决于你所持的基本理论假设。大量的教科书、论文、管理顾问公司都可以帮助我们创建这样的管理策略，并用翔实的图表与多样的方式进行说明。当然，我们还得注意这种安排可能产生的后果。这种情况下，行政人员充当了警察的角色，代表业务部门行使权力。我们常见的对权威的抗拒仍将出现，但是反抗对象却变成了行政部门。因为行政部门既不让人生畏，也不受人重视，所以这些针对行政部门的反抗措施可能比针对业务部门的措施更为见效。许多研究结果表明，中基层管理者倾向于形成一种自卫式机制对抗行政部门。这种自卫机制尽管更为复杂并且对组织而言代价更加高昂，但是从心理学角度来看，它与员工反对实施个人激励制度的情况如出一辙。
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一家成功的大型制造业公司最近发现，在更换了一个主要部门的管理层后，该部门出现了公司高管称之为“骇人听闻”的行径，包括粗制滥造、虚构成本数据、忽略几十年来一直采取的维护措施。然而，总部相关负责人与该部门的管理层对此都完全不知情，直到后来一位新上任的业务主管发现了这个问题。
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这样的事情代价高昂：基层管理者必然会创建他们自己独立的资料收集机制（占用工作时间），以便使自己所掌握的资料至少和行政部门所掌握的相同。而行政部门也会耗费大量时间追踪异常状况，而这些异常状况却早已被发现和纠正过来了。各种用来对抗行政控制措施的方法陆续出现，而行政部门本身也会忙得不可开交，被迫采取新的措施来应对。行政部门和业务部门之间的对立使得两方不可能采取至关重要的合作协同措施，实现组织目标（正如第八章中提到的，生产员工完全按图索骥，虽然明知蓝图有误却漠不关心。诸如此种的现象会倍增，并且出现在各个管理层面）。员工只会对那些上级通过行动展现出来的十分重要的控制措施保持谨慎，而对其他措施则漠不关心。
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如果花费的代价能够抵得上带来的收益，那么这种形式的“授权与控制”还有希望进行下去。要知道，人的适应能力非常强大。但是，从根本上说，让行政部门承担控制责任这一管理做法所带来的消极影响无出其右。不论我所做的逻辑分析是否正确，单就这一做法本身来看，它已经十分普遍（虽然形式和程度各不相同）。
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我认为上述现象在很大程度上是由于大型公司中常见的“管风琴效应”。首先，公司推动了一场大型的分权运动。几年后分权运动效果出现的时候，公司高管层认为事情已经失去控制，接着事情开始往收紧权力的方向运行。然而对一个规模宏大、错综复杂的公司进行集中控制是十分困难的，于是，公司又开始了新一轮的分权运动。研究证明，类似的循环曾经发生在苏联的企业界，尽管表现形式可能并不相同。
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