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控制策略背后的逻辑颇有道理，难以反驳，因为每一名管理者都对自己所管理部门的工作成果负责。而他的上级则向他问责。很显然，他只有在两种情况下才能够完全履行好自己的责任：
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1.他知道自己所在部门的运行状况；
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2.他能够纠正部门运行中出现的错误。
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X理论有几大假设：大多数人都要被驱使着做有助于组织成功的工作，他们不会主动承担责任，并且他们都能力有限。如果我们接受这些假设，那么控制策略的逻辑无懈可击。通过指挥与控制施行的管理不可避免地会用到类似于我们之前分析过的策略。
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然而，Y理论的假设却与此种管理概念与其衍生的逻辑背道而驰。人有一种内在的“控制机制”，这种机制可以让任何外在的控制失效。在某些情况下，外加的惩罚也不能让人就范。然而，在适当的条件下，他们却会自律与自控，致力于实现所承诺的目标。每位父母透过孩子的成长历程都会懂得这个道理。在孩子成人以后，他们就不可以控制孩子的行为了。如果父母不懂得要依赖孩子的自律与自控进行管理，那么当孩子成年之后，他们将无所适从。所以，父母的任务应该是帮助孩子梳理社会所能接受的目标，并且让孩子对此做出承诺。在孩子逐渐学会自控的过程中，父母应该渐渐地放弃对孩子的外在控制。通过这种方式，大多数孩子都能成长为有责任担当的社会成员。
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企业管理者所接触的都是成年人，他们只有部分的依存性。他们愿意也有能力运用自身智慧挫败外在控制的意图。然而，他们也可以在适当的时候学会施展自律与自控，而且事实上他们也在学习运用这些方法。因此，企业管理者的任务在于帮助员工确立与组织需要和个人需要相符的目标，鼓励员工对这些目标做出承诺。也就是说，企业管理者的任务在于协助员工达成那些目标，他们扮演的是教师、顾问和同事的角色，而不是专横的上司角色。如果管理者打算紧紧地控制和指挥员工，那他就不可能帮助他们了，只会适得其反，妨碍员工的成长，还会促使员工与自己对抗。同样，他如果创建起一股监察力量向自己报告，并且承担起部分或者完全控制的责任，这可能会把员工的怨恨转移到监察力量身上，但是这样做却会让负面后果更为严重。
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只有当管理者放弃了传统意义上的控制的时候，才能帮助员工成长。只有当管理者对员工有足够信心，相信他们达成组织目标的意愿与能力，管理者才能够容许判断失误或者工作失误，并将它们视为成长所必须付出的代价，进而帮助员工成长。
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在零售业中，特别是最近几年，管理态度的改变带来了许多宝贵经验。许多邮购企业和百货公司都取消了烦琐的退货控制制度。他们发现，绝大部分顾客都是非常诚恳的，为顾客处理退货要远比在店内创建一套对客户退货的审查流程省钱。当然，不诚实的顾客也存在。但问题在于，到底怎样才能最多地节省成本，是创建一套制度应对绝大部分诚实的顾客划算，还是创建一套制度应对少数不诚实的顾客划算？在这个问题上，数据十分明了：第一种策略比第二种策略要节省得多。
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比尔·麦克比斯（Bill McBeath）在www.chainlin kersearch.com网站中撰写了一篇名为《实践与政策对业绩的影响》的博客，其中提到：
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采用客户终生服务理念的零售商，比如说美国诺世全百货公司，允许销售人员运用公司资源（如快速货运服务、特别礼品等）满足客户，这一做法被奉为业界传奇。塔尔波茨服装零售公司在没有客户想要的号码或颜色时，为客户提供半价替代品。萨克斯零售公司在某种商品没有库存时，可以立即查询其他地方的库存，并负责提供连夜免费运货服务。丽丝卡尔顿授权员工最多花费2000美元用以解决用户碰到的任何问题。
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上述例子中的第一个和最后一个明显地反映了Y理论的假设，中间两个政策既可以按照X理论的方式也可以按照Y理论的方式开展。
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行政部门如何利用业务部门
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业务部门不能充分利用行政部门只是双方关系不理想的原因之一。另一个可能同等重要的原因就是行政部门的专业人员对自身角色定位存在问题。今天的大学本科课程中，虽然社会科学得到了更多重视，但是从大学毕业的工程师、会计师或者人事专员在进入企业后，通常都缺乏对自身复杂角色的理解，不能在行政部门中有效地工作。他们过去所受的教育重点都是围绕着专业知识以及相关方法与技术。但是在一个复杂的组织环境下，如何有效运用他们的专业知识和技术却鲜有涉猎。因此，他们对于自身专业与角色的关系完全缺乏了解。
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而实际上，他们所接受的专业培训使得他们更为脆弱。教育教会他们寻找最佳答案，他们也对自己客观的科学技巧深信不疑。他们有一种想当然的看法，就是自己通过科学方法寻求到的解决方案一定可以立即为组织欣然接受。通过指挥与控制的管理方式看起来完美无瑕，而知识就是权威这种看法对于他们来说是不可撼动的，没有任何讲道理的人会去挑战这一看法。
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然而，渐渐地，他发现他的同事很多都是不讲道理的人。他们不仅不把他放在眼里，还经常拒绝接受自己通过科学方法得到的客观答案，或者是拒绝采取他的最新的研究模型。
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不久以后，他就会得出结论：原来大多数业务经理都是愚蠢的，不关心组织利益，只顾维持自身的权威和独立。
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在这种情况下，行政人员自然非常乐意制定一套控制业务经理的绩效衡量制度。如果他是会计师或工程师，很可能会提出标准化制度和精细的流程。协调就是他的本职。而这正是最能减少主观判断，也最能减少不可预测行为的方法，同时还能真正地提高组织的效能。现在他可以发挥自己的才干了，并且最终他找到一套方法，可以报复那些不欣赏或了解他专业知识的人了。
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当然，这套方法并不是放之四海皆准的，但这个现象十分普遍，造成了如今行政部门与业务部门关系上的种种困扰。X理论对大多数行政专员更有吸引力。它用现实的方法解释组织，看到如何，就是如何。通过指挥与控制进行管理就是一种自然的方式，不仅对于行政部门中的员工如此，对于他们与基层业务管理的关系也是如此。
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行政部门的权力
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具有讽刺意味的是，在现代企业中，行政人员而不是业务人员享有真正的权力。今天的行政职能不再像以前以控制为主，行政人员可以协助管理层解决世界上许多复杂的问题（包括金融、技术、科学、法律、经济和人际关系等）。行政人员的专业知识与培训以及分析和解决问题的技巧对于现代企业的成功至关重要。
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于是，我们看到了与传统组织理论恰恰相反的一幕：虽然业务部门在指挥系统中占有中心和基础的位置，却对许多专业行政部门存在较大的依存度。同时，行政部门本应作为咨询与服务部门，遵循统一指挥原则，不参与权力运作，如今却变成越来越有影响力的组织核心了。他们能够占据如此核心的地位是由于他们拥有专业知识和技能，并且管理层需要授权他们进行控制与协调。以一家大型公司为例，高达70%的行政人员担任着二级以上管理者的职位，并且这一比例还在增长。
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这样看来，今天的企业已经在由行政人员运行，可能他们的运行是间接的，但这个趋势正在不断增强。行政人员的知识与技能对于重大决策的制定有着深远的影响。他们设计并管理各项流程。同时他们还扮演着指挥与控制企业人事的角色。
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就算是《爱丽丝梦游仙境》中恐怕也没有这么奇怪的地方。
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