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业务部门利用行政部门
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造成行政部门与职能部门之间这种不尽如人意关系的因素有许多。而我认为，其中最重要的一个因素便是业务部门越来越意识到权威不足以作为施加管理控制的唯一手段。然而，他们只是在实践上得出了这种认识，却缺乏理论认知，这种情况是问题之源。
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过度依赖权威会招致员工对抗。即便是高度相信X理论的管理者都意识到了这一点。解决这个问题有许多方法，其中之一便是授权。一般意义下的授权注重以下几个观念：将决定权下放到实施者手上，通过政策控制员工，管理者重原则而非细节，容许员工有犯错的自由。
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主张X理论的高管通常都能接受授权这个概念。但是当实际行动时，他却担心失去控制，而控制恰恰是他管理理念的核心。如果发现员工在得到授权之后做出了错误决策，生产力降低，情况失去控制时，他就会束手无策。因为他对于下属缺乏真正的信心，所以这种担忧十分真切。
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幸运的是，他通常能够发现一种走出困境的方法。他可以既授权又保持控制。他不一定要依赖权威，只需要指定专门人员负责以下两点：
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1.确定员工没有违反公司的政策规定；
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2.收集、提供事态情报，让他可以在重大问题发生前清楚地知道事情的进展。
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于是，管理者开始利用行政部门了，如会计、人事和设计等。通过他们，管理者可以发展制定并且实施一个管理控制体系。当他决定推行某项政策时，他便指派合适的行政部门，制定一套必要的流程并确保这套流程的执行（毕竟，重要决策都是他做出的，行政部门只负责研究细节。他无法花费时间思考某些具体措施是否得到遵循，他关心的是政策以及最终结果，而行政部门则负责协调政策实施）。
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作为管理者，他有权知道事情的进展。因此，授权并不等于退位。如果他能够获得运营等重要方面的日报，以及其他方面的周报或月报，他就可以花费很少的时间，在授权的同时保持自己的指挥与控制（而且也不会像传统的独裁管理方式那样让员工喘不过气来）。
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更进一步，他发现了例外管理的原则。原来他根本没有必要阅读一大批琐碎的员工工作报表，行政部门可以帮他阅读，还可以为他整理一份报告，替他指出员工的越轨事项，提醒他注意。他甚至可以更进一步要求行政部门调查“不一致”的地方，并予以修正。如果实在无法修正，才将其报告给他。
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到这一步，事情已经井然有序了。他不再对员工密切注视、直接管控了，而是对他们进行授权。他通过政策层面进行指挥，决策在实施时制定，他的员工拥有犯错的权利。这样做几乎没有风险，因为他已经授权了许多行政部门对运营的每个重要层面加以注意。现在，这位管理者可以只关心重大的问题了，比如说制定政策以及管理其他更重要的方面。因为一切都在掌握之中。一旦有任何偏离轨道的事情，行政部门会确保事情重回正轨，或者通知管理者本人，以采取措施防止事态恶化。
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这是一个美好愿景还是一场闹剧？取决于你所持的基本理论假设。大量的教科书、论文、管理顾问公司都可以帮助我们创建这样的管理策略，并用翔实的图表与多样的方式进行说明。当然，我们还得注意这种安排可能产生的后果。这种情况下，行政人员充当了警察的角色，代表业务部门行使权力。我们常见的对权威的抗拒仍将出现，但是反抗对象却变成了行政部门。因为行政部门既不让人生畏，也不受人重视，所以这些针对行政部门的反抗措施可能比针对业务部门的措施更为见效。许多研究结果表明，中基层管理者倾向于形成一种自卫式机制对抗行政部门。这种自卫机制尽管更为复杂并且对组织而言代价更加高昂，但是从心理学角度来看，它与员工反对实施个人激励制度的情况如出一辙。
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一家成功的大型制造业公司最近发现，在更换了一个主要部门的管理层后，该部门出现了公司高管称之为“骇人听闻”的行径，包括粗制滥造、虚构成本数据、忽略几十年来一直采取的维护措施。然而，总部相关负责人与该部门的管理层对此都完全不知情，直到后来一位新上任的业务主管发现了这个问题。
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这样的事情代价高昂：基层管理者必然会创建他们自己独立的资料收集机制（占用工作时间），以便使自己所掌握的资料至少和行政部门所掌握的相同。而行政部门也会耗费大量时间追踪异常状况，而这些异常状况却早已被发现和纠正过来了。各种用来对抗行政控制措施的方法陆续出现，而行政部门本身也会忙得不可开交，被迫采取新的措施来应对。行政部门和业务部门之间的对立使得两方不可能采取至关重要的合作协同措施，实现组织目标（正如第八章中提到的，生产员工完全按图索骥，虽然明知蓝图有误却漠不关心。诸如此种的现象会倍增，并且出现在各个管理层面）。员工只会对那些上级通过行动展现出来的十分重要的控制措施保持谨慎，而对其他措施则漠不关心。
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如果花费的代价能够抵得上带来的收益，那么这种形式的“授权与控制”还有希望进行下去。要知道，人的适应能力非常强大。但是，从根本上说，让行政部门承担控制责任这一管理做法所带来的消极影响无出其右。不论我所做的逻辑分析是否正确，单就这一做法本身来看，它已经十分普遍（虽然形式和程度各不相同）。
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我认为上述现象在很大程度上是由于大型公司中常见的“管风琴效应”。首先，公司推动了一场大型的分权运动。几年后分权运动效果出现的时候，公司高管层认为事情已经失去控制，接着事情开始往收紧权力的方向运行。然而对一个规模宏大、错综复杂的公司进行集中控制是十分困难的，于是，公司又开始了新一轮的分权运动。研究证明，类似的循环曾经发生在苏联的企业界，尽管表现形式可能并不相同。
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控制策略背后的逻辑颇有道理，难以反驳，因为每一名管理者都对自己所管理部门的工作成果负责。而他的上级则向他问责。很显然，他只有在两种情况下才能够完全履行好自己的责任：
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1.他知道自己所在部门的运行状况；
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2.他能够纠正部门运行中出现的错误。
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X理论有几大假设：大多数人都要被驱使着做有助于组织成功的工作，他们不会主动承担责任，并且他们都能力有限。如果我们接受这些假设，那么控制策略的逻辑无懈可击。通过指挥与控制施行的管理不可避免地会用到类似于我们之前分析过的策略。
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然而，Y理论的假设却与此种管理概念与其衍生的逻辑背道而驰。人有一种内在的“控制机制”，这种机制可以让任何外在的控制失效。在某些情况下，外加的惩罚也不能让人就范。然而，在适当的条件下，他们却会自律与自控，致力于实现所承诺的目标。每位父母透过孩子的成长历程都会懂得这个道理。在孩子成人以后，他们就不可以控制孩子的行为了。如果父母不懂得要依赖孩子的自律与自控进行管理，那么当孩子成年之后，他们将无所适从。所以，父母的任务应该是帮助孩子梳理社会所能接受的目标，并且让孩子对此做出承诺。在孩子逐渐学会自控的过程中，父母应该渐渐地放弃对孩子的外在控制。通过这种方式，大多数孩子都能成长为有责任担当的社会成员。
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企业管理者所接触的都是成年人，他们只有部分的依存性。他们愿意也有能力运用自身智慧挫败外在控制的意图。然而，他们也可以在适当的时候学会施展自律与自控，而且事实上他们也在学习运用这些方法。因此，企业管理者的任务在于帮助员工确立与组织需要和个人需要相符的目标，鼓励员工对这些目标做出承诺。也就是说，企业管理者的任务在于协助员工达成那些目标，他们扮演的是教师、顾问和同事的角色，而不是专横的上司角色。如果管理者打算紧紧地控制和指挥员工，那他就不可能帮助他们了，只会适得其反，妨碍员工的成长，还会促使员工与自己对抗。同样，他如果创建起一股监察力量向自己报告，并且承担起部分或者完全控制的责任，这可能会把员工的怨恨转移到监察力量身上，但是这样做却会让负面后果更为严重。
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只有当管理者放弃了传统意义上的控制的时候，才能帮助员工成长。只有当管理者对员工有足够信心，相信他们达成组织目标的意愿与能力，管理者才能够容许判断失误或者工作失误，并将它们视为成长所必须付出的代价，进而帮助员工成长。
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在零售业中，特别是最近几年，管理态度的改变带来了许多宝贵经验。许多邮购企业和百货公司都取消了烦琐的退货控制制度。他们发现，绝大部分顾客都是非常诚恳的，为顾客处理退货要远比在店内创建一套对客户退货的审查流程省钱。当然，不诚实的顾客也存在。但问题在于，到底怎样才能最多地节省成本，是创建一套制度应对绝大部分诚实的顾客划算，还是创建一套制度应对少数不诚实的顾客划算？在这个问题上，数据十分明了：第一种策略比第二种策略要节省得多。
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比尔·麦克比斯（Bill McBeath）在www.chainlin kersearch.com网站中撰写了一篇名为《实践与政策对业绩的影响》的博客，其中提到：
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