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采用客户终生服务理念的零售商，比如说美国诺世全百货公司，允许销售人员运用公司资源（如快速货运服务、特别礼品等）满足客户，这一做法被奉为业界传奇。塔尔波茨服装零售公司在没有客户想要的号码或颜色时，为客户提供半价替代品。萨克斯零售公司在某种商品没有库存时，可以立即查询其他地方的库存，并负责提供连夜免费运货服务。丽丝卡尔顿授权员工最多花费2000美元用以解决用户碰到的任何问题。
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上述例子中的第一个和最后一个明显地反映了Y理论的假设，中间两个政策既可以按照X理论的方式也可以按照Y理论的方式开展。
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行政部门如何利用业务部门
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业务部门不能充分利用行政部门只是双方关系不理想的原因之一。另一个可能同等重要的原因就是行政部门的专业人员对自身角色定位存在问题。今天的大学本科课程中，虽然社会科学得到了更多重视，但是从大学毕业的工程师、会计师或者人事专员在进入企业后，通常都缺乏对自身复杂角色的理解，不能在行政部门中有效地工作。他们过去所受的教育重点都是围绕着专业知识以及相关方法与技术。但是在一个复杂的组织环境下，如何有效运用他们的专业知识和技术却鲜有涉猎。因此，他们对于自身专业与角色的关系完全缺乏了解。
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而实际上，他们所接受的专业培训使得他们更为脆弱。教育教会他们寻找最佳答案，他们也对自己客观的科学技巧深信不疑。他们有一种想当然的看法，就是自己通过科学方法寻求到的解决方案一定可以立即为组织欣然接受。通过指挥与控制的管理方式看起来完美无瑕，而知识就是权威这种看法对于他们来说是不可撼动的，没有任何讲道理的人会去挑战这一看法。
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然而，渐渐地，他发现他的同事很多都是不讲道理的人。他们不仅不把他放在眼里，还经常拒绝接受自己通过科学方法得到的客观答案，或者是拒绝采取他的最新的研究模型。
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不久以后，他就会得出结论：原来大多数业务经理都是愚蠢的，不关心组织利益，只顾维持自身的权威和独立。
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在这种情况下，行政人员自然非常乐意制定一套控制业务经理的绩效衡量制度。如果他是会计师或工程师，很可能会提出标准化制度和精细的流程。协调就是他的本职。而这正是最能减少主观判断，也最能减少不可预测行为的方法，同时还能真正地提高组织的效能。现在他可以发挥自己的才干了，并且最终他找到一套方法，可以报复那些不欣赏或了解他专业知识的人了。
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当然，这套方法并不是放之四海皆准的，但这个现象十分普遍，造成了如今行政部门与业务部门关系上的种种困扰。X理论对大多数行政专员更有吸引力。它用现实的方法解释组织，看到如何，就是如何。通过指挥与控制进行管理就是一种自然的方式，不仅对于行政部门中的员工如此，对于他们与基层业务管理的关系也是如此。
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行政部门的权力
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具有讽刺意味的是，在现代企业中，行政人员而不是业务人员享有真正的权力。今天的行政职能不再像以前以控制为主，行政人员可以协助管理层解决世界上许多复杂的问题（包括金融、技术、科学、法律、经济和人际关系等）。行政人员的专业知识与培训以及分析和解决问题的技巧对于现代企业的成功至关重要。
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于是，我们看到了与传统组织理论恰恰相反的一幕：虽然业务部门在指挥系统中占有中心和基础的位置，却对许多专业行政部门存在较大的依存度。同时，行政部门本应作为咨询与服务部门，遵循统一指挥原则，不参与权力运作，如今却变成越来越有影响力的组织核心了。他们能够占据如此核心的地位是由于他们拥有专业知识和技能，并且管理层需要授权他们进行控制与协调。以一家大型公司为例，高达70%的行政人员担任着二级以上管理者的职位，并且这一比例还在增长。
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这样看来，今天的企业已经在由行政人员运行，可能他们的运行是间接的，但这个趋势正在不断增强。行政人员的知识与技能对于重大决策的制定有着深远的影响。他们设计并管理各项流程。同时他们还扮演着指挥与控制企业人事的角色。
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就算是《爱丽丝梦游仙境》中恐怕也没有这么奇怪的地方。
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企业的人性面 第十二章 提升行政职能与业务职能的协同合作
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要改善行政职能部门与业务职能部门之间的关系，最重要的问题是创造一个相互信任的氛围，让双方都能够为了公司福祉协同合作，而不是终日内耗。创造这样一种氛围需要双方的共同努力，而现在双方试图发挥各自影响的方式却与之背道而驰。如果双方仍旧抱持着X理论的一些假设，那么这样的改变希望渺茫。我们之前已经讨论过，授权和分权这样一些本应成效显著的措施，放在X理论的框架下都会面目全非。
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对于业务人员来说，Y理论以及本书其他地方讨论的管理策略有助于处理与行政人员的关系。然而，有两方面内容应特别引起重视，因为他们对这个关系至关重要。首先就是“权威即职责”的传统看法。
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权威与职责的不对等
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同样，这又是一个无可辩驳的逻辑：任何人都无法对自己掌控之外的事情负责。然而，我们之前就讨论过，通过权威可以施加控制这个观点是错误的。我们已经讨论过，如果管理者不能发现他与下属之间的相互依存性，那会带来什么严重后果。同样，行政职能与业务职能之间如果不能清楚地认识到彼此的相互依存性，也会导致类似的严重后果。
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如果所负责达成的目标处在一个无法掌控的环境中而无法完成，这确实令人十分难堪与沮丧。当然，事事能如人愿，那就再好不过了。然而，在现代社会及复杂的相互依存的环境中，我们经常会发现自己失去掌控。例如，父母需要对社会负责，培育自己的子女成人，成为社会中有用的公民。然而他们却会面临许多无法掌控的社会环境因素，他们只能在非常局限的范围内发挥影响（一个很明显的例子就是通过正规教育制度发挥影响）。美国联邦政府的领导人要负责与其他国家保持和平，但他们能做的同样也十分有限。
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又比如说，企业管理层对股东负责，有责任让企业能够取得经济上的成功。然而，他们并不能掌控消费者的偏好或者他们的储蓄态度和购物态度。他们也不能掌控宏观国家经济形势、从中央到地方层面的立法、工会以及其他许多现象，包括公司员工的行为。管理层可以对这些因素施加影响，却无法掌控，尤其是狭义上的通过自身权威进行控制。
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现代组织的架构方式将各个层级的管理者置于一个他们无法完全控制的位置，然而他们却需要对成果负责。强调权威与职责相对等岂不是自欺欺人？假如一位管理者不能获得员工或者行政部门的信任，员工或者行政部门必然会对任务无动于衷、存在敌意或者拒绝责任，那么在这样的环境下他确实会感到压力沉重。权威应与职责对等，这确实是一条不切实际的原则，它只会让管理者追求前面提到的一些不恰当的控制方法，并且也会促使管理者试图对行政人员动用权威，引发更多的问题。
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在工厂中，基层业务生产管理部门与保养维护部门之间的摩擦十分普遍。在一定程度上，这种摩擦来源于生产经理的沮丧情绪，他无法对保养维护部门实行自己的权威，但他却要对产品负责。可是这种摩擦为何会发生？我们究竟应将保养维护部门作为生产部门之下的行政部门（如此，那么理论上，生产管理者就可以对保养维护部门运用权威了），还是应将其设在另一个分开的工程部门里（如此，那么生产管理者就对保养维护部门没有权威可使）？在我看来，这些问题都不是症结。我曾经看到过几个为数不多的、双方合作十分成功的例子，包含了以上两种合作形式。
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