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这类专业协助与上文战略制定所提供的协助十分相似，只在以下两个方面有所不同：（1）这里指的是更为迫切与具体的问题；（2）此类协助面向各层组织机构。行政部门所担任的角色与上文所讨论的完全相同。
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这类专业协助，与上文提到的协助高管制定战略相比，具有一个危险的倾向，那就是在与中基层管理者打交道时，行政人员往往很容易忘记协助应该由“受助人”决定这一原则。总部的行政人员生活在自己专业知识的“象牙塔”中，很容易好为人师，帮助分支机构决定他们需要何种协助，然后设计和开展项目提供此种协助。继而，行政部门又需要让分支机构的管理层接受自己所提供的协助，那么他们就又多了一项工作：说服中基层管理者运用他们所设计的项目。经常有人用“推销”这个词来形容这一过程，总公司的行政部门由于直接接触公司的高层，定是大权在握。他们前来“推销”，难道还敢不买账吗？总部的行政人员赴各地分公司访问，几乎完全是为了推销总部设计的项目或者检查各地是否在施行这些项目。
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就是因为这类协助，许多人将行政人员视为一种负担。这就是为什么我之前提到的年轻朋友会觉得行政人员会将自己搞垮。这也是为什么许多由行政部门构想的方案，虽然得到高管层的支持，却在分支机构的实践中碰壁。
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如果行政部门真心实意地想要为各级管理层提供专业的帮助，那么他将耗费大量精力直接探索客户的需求并且帮助客户找到满意的解决方案。在这种情况下，最完美的情形是客户通过行政人员提供的专业协助找到了自己的解决方案。正如前一部分中提到的有关速读培训的案例，帮助客户诊断问题所在是策略制定中至关重要的一步。
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通过为各级管理层提供有针对性的、完整的解决问题的方案，行政人员能够逐渐树立业务人员对他们的信心。在今天，拥有这种解决问题能力以及认识到如何提供此种协助的行政专家凤毛麟角。一些领域的专业教育也开始在这方面发力，但在工程学院与商学院，诸如此类的教育仍然未得到广泛认可。
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在提供协助的过程中，专业人员难免会遇到处理利益冲突的难题。比如说，管理层可能会让人事部门的成员评判一名等级较低的管理层“客户”的表现与资质。又比如，在工作中，人事部门成员有可能会发现某一位管理者由于缺乏资质对公司造成了巨大损失。在这些情况下，他如果透露此类信息或者做出评判，那么他就丧失了为各级管理层提供专业协助的机会。在第二个例子中，人事部门需要与这种管理者直接沟通。然而，如果人事部门向这类管理者的上级报告这种情况，尽管他也是在履行自己的义务，但同时也逐渐丧失了协助各级管理层的机会，而这同样也是他的义务之一。他不能牺牲管理层的一方来协助另一方，他也不能既充当评判员，又能在“客户”面前充当专家角色。
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针对这种双重义务，在某些情况下行政人员需要进行妥协，但这样的时候并不多。如今最主要的问题在于，尽管行政人员的协助角色十分重要，但人们缺乏对该角色的关注。其对行政人员与业务人员关系氛围的影响也就不言而喻了。
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3.协助管理控制
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这类的协助其实在上文已经颇为详细地讨论过了，到现在，我们可以明确为什么传统的做法会制造出诸多难题。正如之前提到的，根据自控的原则，行政人员不应该向任何管理者透露可以用来控制他人的信息。尽管这是一个理论上的要求，在现实中需要做出一定调整，但行政人员同样需要清楚地理解这一点。否则，行政人员的“协助”就会制造出上述的诸多问题。
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行政人员的协助只能供自我控制之用，这一原则也适用于通常所说的协调。但所谓协调，应该是指在政策及流程方面对组织的监督。换言之，只有在某人越界，或者某项举措违反公司政策的时候，行政人员通过告知的方式进行协助。但在这一过程中，双方都应该完全清楚行政人员不会将此类信息或意见透露给其他人。
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协助者与监督者这两个角色肯定是无法兼容的，让一个人做监督者，那么他就无法完成好协助者的角色。
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在行政人员与管理控制这方面，还有另一点值得一提：高度的标准化流程并不一定带来更高的效率。许多专业人员都觉得这两点有必然联系，但实际上它们的联系并不那么紧密。事实上，我们可以设立一个这样的目标，即营运能力与人们行为最低标准相一致。然而这样的想法与数据处理人员的目标和实际并不相符。最基本的一点是，我们所做的达成组织目标的决策，需要符合两项要求：
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1.该决策在技术及科学理论上没有问题；
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2.该决策由人来执行。如果我们忽视第二项要求或者我们天真地以为人们会遵从任何在技术层面上正确的决策，那么我们就很有可能会降低组织的有效性，而不会增强其有效性。
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一家大型企业在各地拥有许多分支公司，公司的高管十分关心公司的替换零件的永久存货储量问题。这项储备存货所支出的费用高得惊人。于是，他们雇用了一家咨询公司为自己设计实施一个有效采购与库存的系统。他们的目标是将零件库存上的投入减半。
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这家公司制定的制度果然效率惊人。这项制度包括了好几大册零件代号表和流程规定，另外还有一大批行政人员来负责推行。一年后，零件存货的资金果然下降到了目标数字。
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在与分公司的中基层管理层开展一系列讨论的过程中，我惊奇地发现大家一致攻击这项制度以及制度的施行方式。他们举了几十个例子，证明这项制度为公司带来了巨大的成本，而这些成本本无必要。公司通过制定规章流程，引进了许多缺乏效率的举措，不符合各地的实际情况，也剥夺了地方管理层的决策权。
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当然，这些管理者不喜欢自己的自由受到束缚，不喜欢收紧本来自由轻松的做法。但是，他们所列举的事情远远不止这几个方面。他们经常说：“如果高管层不再关心这样的浪费和低效，那我们为什么要关心呢？”一些有能力并且真诚的中基层管理者也说：“我们有时候可能会有点浪费，但是我们会把公司福利放在心上，我们本可以通过许多方式降低零件库存同时提升操作效率，而现在我们却别无选择，无法改变这些不切实际的规则。总部的人不会倾听，所以我们必须忍受这些规则，有时候为了逃避这些规则，我们还会寻找一些可能更为昂贵的方式。我们开始觉得公司盈利或亏损都事不关己了。”
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当我向高管层报告这些分公司员工的反映时，他们并不在意，认为这些只是“典型的懒汉抱怨，因为他们之前懒散的做法被纠正过来了，所以他们开始抱怨”。一家优秀的咨询公司设计了一个控制体系，这家公司花了很多钱将这个体系创建起来，库存数目最后下降到了所期待的那样，仅此而已。
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4.协助开展服务
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行政部门的第四类活动本质上可以说是一项业务作业的职能。这类服务包括机械设备的维护保养、工厂安全、薪资管理、员工餐饮设施管理以及政府法令规定应办的业务、资料处理业务、员工福利制度等。通常这一类的服务工作，更需要管理技能而非专业技能，但是从逻辑上说，这类服务工作正好属于某些行政部门的能力领域之内，故而划归行政部门管理。
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在这种协助形式下，行政人员与业务人员的关系并不存在什么特别的问题。但有两种情况值得注意：
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1.当行政人员与业务人员的关系出现问题而管理部门处理不当时；
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2.上文提到过的，行政人员倾向于将标准化操作等同于效率提高。
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除此之外，就如之前所说，行政人员可能过于关注行政责任而不能充分提供组织所需要的专业协助。假如担任这项行政职位的人员曾经做过业务部门管理者，或者他们受过的培训是技术方面的而不是行政方面的，他们也许会觉得这项工作正好符合他们的志趣。但是，如果行政部门中大多数都是训练有素、十分精明的专家，那么他们倾向于行政任务而轻视专业工作的危险性就大大降低了——除非业务部门管理者将行政任务作为更重要的责任分配给行政人员。
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