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在公司内，行政人员与业务人员关系的氛围如果想要变得像专业人员同客户关系的氛围那么有效可能不切实际。但是，这就是一项基本要求，而这项要求只能在Y理论的框架下才有可能达成。
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本章结论
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讨论到这里，我们可以思考几个与行政部门和业务部门关系相关的有趣问题了。
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第一个问题是，两者之间到底谁对另一方发号施令？
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如果采取了上文提到的方式，那么那些有关行政部门角色的传统原则都将不复存在。专业人员与客户之间的关系也是相互依存的，两者互不向对方发号施令但是却相互影响对方。管理者作为“客户”，他们依赖于专业人员的知识与技能，但是如果他通过命令的方式企图得到这些知识与技能，则反而会适得其反。通过命令的方式是无法从拥有想象力和创造力的专业人员那里获取到什么的，这种方式只适合平庸的科员。如果管理者认为可以对行政人员颐指气使，那么他就别想得到专业性的协助。另外，如果一位管理者将自己看成是一名客户，需要运用专业人员的专业知识与技能，那么他也不会靠依赖自己的权威获取这些。
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同样地，专业人员也依赖于客户。除非客户接受并且运用他们提供的协助，否则他们对于组织就毫无价值，没有存在的意义。然而，如果他接受控制或者协调的工作任务，试图将自己提供的协助强加到他人身上，那么就会将自己变成一名监管者，与自身专业人员的角色格格不入。
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事实上，在行政部门与业务部门谁应该命令谁这个问题上，没有任何一种答案能够充分地达成组织目标。人力资源的浪费、摩擦和敌对、复杂昂贵的内部保护机制，以及对组织目标承诺的降低，都是两者传统关系所带来的不可避免的后果。
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第二个问题是，行政与业务的区分有什么变化？
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我们在前文中已经论述过管理层的任务，管理者在面对自己的员工时扮演的角色应当是老师、专业协助人、同事与顾问。偶尔他也扮演拥有权威的上级管理者，但是其扮演的程度也有限。想要在Y理论框架下进行操作的业务经理会与自己的员工、上级和同事创建一种类似于专业人员与客户的关系。他会表现得更像一名专业行政人员（只是在一个宏观而非具体的层面），而不那么像传统的业务经理。
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组织内部不同的职能之间有许多差别。例如，每一职能虽然均与其他职能相互关联，但是其中也许某一职能与许多职能有关联，另一职能则与较少的职能有关联。各职能虽然有如此的差别，但在传统的业务与行政的区分上则没有太大的差别。但凡一位经理，无论是隶属于业务部门还是行政部门，都有责任与其他组织成员一道协作，达成组织目标。每个人都需要：
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（1）向他人贡献自己的知识、技能与经验；
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（2）从他人那里获取帮助以完成自己的任务；
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（3）管控好自己的本职工作。每个人都既肩负了业务职能又肩负了行政职能。
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这种方式让组织内的各层级拥有了更大的意义。如果需要达成组织目标，无论是业务经理还是行政经理，都需要与其他管理协作，而他们的个人权威和权力应该服务于任务需要。传统的行政与业务区分妨碍了这种有效协作，使其不能顺利开展。而本来的目标应该是运用一切能得到的人力资源所做的贡献，以得到最佳决策、最佳问题解决方案和最佳行动策略。
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现代企业组织是一个由各种相互依存关系构建起来的庞大而复杂的系统，包含了横向的、纵向的、交叉的甚至是斜向的相互依存。实际上，相互依存性如此显著，一个系统如果没有了团队协作就不可能有效地开展工作。很有可能在未来的某一天，我们的组织关系图不再是一张自上而下的等级关系图，反映个体之间的“隶属”关系，而是一系列相互关联的群体。这些问题我们将在本书第十六章中深入探讨。
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企业的人性面 第三篇 管理人才的培养
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第十三章 领导力分析
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成功的管理者是天生的，还是后天塑造的？他的成功是依赖于拥有某些核心的特性或优点，还是多种特性的结合？领导力，或者说领导才能，是一个人所拥有的特性还是形容人与人之间关系的一个术语？二十年后，管理工作所需要的基本能力和性格，还会和今天相同吗？
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此书之前章节已对这些问题做出了尝试性回答。社会科学调查也针对领导力的诸多问题做出了阐释。我们给不了最终确定性的答案，还有很多需要学习的方面。但是在许多的假设里面，越来越多的证据指向特定的一些答案。
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20世纪30年代以前，大家普遍相信领导力是指人的一种特性，只有较少一部分人拥有这种能力，这才让他们成为管理者。更有甚者，大家认为这种能力是天生的，而不是后天习得的。
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这些观点导致这一领域主要研究领导力的共同特性，这样人们可以更好地鉴别出具有领导才能的人。于是这一类研究大量发表，其中很多只是基於单纯的理论研究，也有一些利用自传或者实证数据得出结论。
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在这类文献中，可以发现它们列举了很多所谓的成功管理者的必要特质，甚至超过了一百条。实际上，这还是在删除了很多不必要的重复或者冗余条目后得出的数目。这些研究仍在继续。每隔几个月，我们就会看到一份新的管理者特质清单，并且这些清单和以往的清单相比，总会有或多或少的不同。
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