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这样一种将管理能力培养视为“制造生产”的看法是传统的指挥与控制管理哲学下的必然产物。依照这个观点，企业的需要是最重要的。个人需要经过挑选、指导、考核、轮换、升迁和培训。这些都在一个行政框架下运行，个人则很少能够在自己的职业发展问题上发声。但是目标一体化原则的概念似乎也没有被完全抹杀，其推行的方式也能自然而然进行。当然，有潜力的人想要超越他人，获得晋升加薪或者职业发展，所以他们欢迎各类能够满足这些需要的活动与项目。
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大多数人确实想要管理能力培养项目所提供的那些东西。然而，个人能力、兴趣、才能不尽相同，所以他们的需求也各异。管理能力培养的“制造”方案可以让员工得到提升并且提供许多机会，但其潜在假设是以组织为中心的，那就是让组织受益的事情同时也会让员工受益。然而对于具体、独特的个人来说，目标一体化原则下所重视的相互适应的方式却无法实现。
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总而言之，个体都需要发展自己，并且通过一种自身认为有意义、有价值的方式实现自我发展。如果他对于自身发展的决策能够采取积极姿态，那么就更有可能最大限度地运用手中机会。同样，如果他只是被动地轮岗、培训、晋升或者被操控，他就更缺乏发展自己的动力。
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抹杀这个领域中所取得的成就并不可取，管理层对于这个问题的关心程度毋庸置疑，而且也不能说他们推行的不成功。然而，总是会让人有一种印象，就是个人在企业机器中迷失，这并不是由于公司规模巨大或是问题错综复杂，更多的是由于管理层认为他们的任务是通过已有的原材料“制造”管理人才。
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另一种管理能力培养的方式类似于农业栽培。它的中心落在“培养”而不是“制造”上。这个方式的基础就是如果我们为个人提供适当的环境，他会成长为他可以成为的样子。这样的一种方式不那么强调“制造技巧”，而更为强调控制气候、土壤的肥瘠以及培育方式。
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在这种视角下，我们一起来思考一下影响管理者成长最重要的环境因素有哪些？主要有以下三个方面：
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1.行业以及公司的经济和技术情况；
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2.公司的政策与实践；
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3.直接领导的行为。
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公司的经济与技术情况
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很明显，一个正蓬勃发展、技术创新与日俱增的行业相比起一个停滞不前、严重经济困难、技术创新乏力的行业为管理者的成长提供的是截然不同的环境。高管层控制这些宏观环境特点的能力大小存在争议，但是毫无疑问的是，这类环境的确会影响管理能力培养的本质与速度。
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通过对两家公司的调研，我深刻地明白了两者的区别。调研的第一家公司是一家大型公司的分公司，专门从事新型洲际导弹的开发。公司大部分都是年轻人，对于手中的任务都感到无比兴奋。该行业的技术更新速度十分之快，每个人都能赶得上。几乎每天都有进步与创新，有时甚至是革命性的创新。增长十分迅勐，员工的成长机会与新体验多如牛毛。几乎没有人觉得自己是在干一份工作，然而整个企业效率很高，士气高涨，而且人数不断增多。
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之后我离开这家公司，直接前往另一家主要的铁路制造商的总部。两个公司鲜明的对比让我困惑了好一阵子。经理同我谈话的过程中毫无兴奋之情，工作也缺乏挑战，与另一家公司截然不同。他们对于成长与发展机会一笑置之，抱怨公司组织固化，缺乏挑战。尽管他们对于铁路有着真挚的热情，但我感觉这些热情也不过是缅怀过去，而非寄希望于未来。晋升与新的工作机会几乎都来自老员工的去世或退休。这样的管理能力成长氛围肯定不理想，尽管这家公司确确实实花了大力气克服经济困难，提升整体管理水平。
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这样的公司环境可能相对难以控制，至少在短期是如此。公司环境的区别就像加州圣华金河流域的蔬菜农和新罕布什尔州的农民之间的不同一样。不过，可以肯定的是，在一个给定的环境之下，管理成长的本质和品质是深受管理层的哲学思想和实践影响的。即使在新罕布什尔州，也可以长出成功的农作物。
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公司结构、政策与实践的影响
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个人的成长与发展包含了态度、观念与行为的改变，是一种学习过程。而学习则通过奖励和惩罚得以达成。奖励和惩罚可以是外在的或者是有形的（加薪、老板夸奖、升职等），也可以是内在的或者无形的（解决难题的满足感、获得新的知识与技能或者追求目标受阻后的挫败感）。个人的发展，一方面受到因奖励而获得的满足的影响，另一方面受到因惩罚而感到挫折的影响。这些奖惩情况构成了公司的一种特性。公司的结构与管理哲学在政策与实践中表现出来，包含了一系列的奖惩措施，影响个人的成长。
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比如说，一个中央集权的组织结构，各部门、职能与组织层级之间都设有严格的界限划分，这难免会限制管理者的机会，如担当责任的机会、实行新理念的机会以及运用判断力的机会等。这样的组织结构限制成长，也正是因为如此，有人主张实施分权化以及采用较大的控制幅度，如扁平组织形态。一个分权的机构可以创造一个新的环境，这个环境下，个体可以为自己的行为承担更多的责任，获得“内在奖励”，使其自我需求及自我实现需求得到满足，继而促使个体承担更多责任，继续成长。
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通过管理程序控制行为同样会阻碍成长。我们之前已经提到，严密的控制体系使得分权丧失了其积极意义。如果上级通过详尽的行为报告严密监视员工，那么他也很难有真正的行动自由。
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在一家公司里，员工是由于忠诚于部门或者对公司某一职能的提升做出重要贡献而受到嘉奖，还是由于他对实现公司整体目标做出贡献而受到嘉奖？很显然，高管层期望员工能够关心企业的整体。但是实际的奖惩措施（在结构类型、绩效标准、政策和控制制度以及老板和同事的行为和态度方面）却与之相反。这样，员工确实在学习，但是他们的成长却不会朝着理想的方向发展。
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对于那些想要成为行政工作人员的员工，或者是那些没有进入研究部门的优秀研究人才，公司能给予什么奖励？公司的薪资制度对于同一个组织层次中的行政或业务人员给予的奖励是否公平？比如说，研究人员如果不能担任管理职位，其薪酬是不是有最高的限额？另外，除薪资之外，公司内部对于非职能业务管理的普遍态度如何？这些部门是被视作“负担”，还是“次等琐事”？公司既需要能够在专业能力方向成长的专业人士，也需要高层的业务经理。公司的奖惩措施（无论是正式的还是非正式的）是否能够促进这两种成长方式？
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另外，公司的晋升信道是怎样的？晋升是对员工成功的唯一衡量途径吗？一些公司的态度和实践非常极端，凡是未能获得升迁的员工都被视为失败。这些员工被称作“缺乏潜质”或者是“遇到了职业天花板”。这种态度本身就是一种惩罚。不但如此，对于进一步成长的奖励，如薪酬、地位、认可等（因为根据制度规定，不能对那些不能升迁的人给予额外奖励）也无法提供。在这样的情况下，一个人虽然应该得到足够的奖励最后却往往无法获得，因此也难以继续成长，难以增加对组织的贡献。如果某人由于个人原因不想获得晋升，而是想在目前的岗位上为企业做出更大的贡献，他是否能够留在原职，而不是因为这个选择受到各种微妙的惩罚？
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如果一个企业以升迁作为成功唯一的衡量标准，那么大多数人都会将注意力放在他们希望能够晋升的工作上去。自然的，他们想要通过晋升证明自己的价值，那么他们在现有工作中的表现都是由那些能促使他离开现职的事情决定的。同样，这也是通过奖惩而进行的学习，但这是管理层所期望的成长方向吗？
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组织中有没有如美国管理协会拉里·艾普利所说的“及时裁掉低能员工”的现象？这种惩罚措施不仅对于那些被裁员工影响深远，同样也会对在职员工造成深远影响。这意味着管理层的绩效标准，意味着怎样的行为会获得嘉奖。
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管理界总是批评大学的终身教授制度。该制度规定了在几年的见习期后，大学教职员工便可在一定情况下获得终身的职业保障。他们认为这一安排会鼓励平庸的表现，因为获得了终身教授的个人除非在极少数或者极端的情况下，否则不再受到解雇威胁。然而，企业本身也有类似的非正式终身制安排，在操作上与大学的正式终身制类似。通常在工作了八到十年后，员工几乎就不会因为无能而被解雇；在工作十五至二十年后，员工解雇的事情就再也没有听说过了。困难在于，在公司内部，一名员工获得终身资格的过程并不需要一个明确的授予决定，这只需要上级的默认。
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而大学终身制的优势则在于它提供了一个正式的决策点。在一个指定的时间，大学会认真审视教职员工以及他为该大学做出长期贡献的可能性。在决策点到来之前，当事人有任何可疑的过失都将受到排查，而且都是以当事人的利益为立场，也就是说，他可以重新获得一次机会。但是在决策点来临的时候，可疑过失的解决却要从学校的利益出发了。如果对于他的长期贡献能力有怀疑，那么就会拒绝终身制申请，当事人只能离开。如果执行到位，这种正式的终身制政策可以及时地淘汰能力欠佳人员。这一安排不仅不是一个障碍，还是一个真正的资产，可以促进整个大学教职员工的成长。
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