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另一项政策及其实践也能影响到成长，这就是轮岗制度。通过在不同岗位轮值，企业带给员工更为多元的体验并且检测员工的能力。不同的公司有不同的轮岗制度，而且不同的执行方式也会带来奖惩机制上的差异。
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有一家公司，管理者的轮岗间期非常短，并且遍布各地，他们的轮岗被称为“行李箱管理”（suitcase supervision）。这样的一个轮岗制度并不能带来管理层所期待的成长。个人接手一份工作时就知道自己不会在这个工作岗位上待太久。他不会全权负责，他想的只是让事情得过且过，直到自己离开这个岗位。他不会创新，也不会承担风险，尽管他是一名管理者，但是他的表现就像一名老板暂时离开时的助手一样。
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许多人质疑，在这样的一种情况下，一个人学到的东西会不会比用同样时间直接观察一名管理者工作来得多。过于快速的轮岗并不能有助于成长。
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另一个极端是，公司的轮岗职位非常局限。轮岗仅限于几个部门或者职能之间，而且也只在员工达到一定等级后才开始。但员工有机会能够到另一个职能部门轮岗时，他可能都已经四十多了，并且在自身岗位也做得很好。而且，调职也往往是调到别的部门担任要职，除非是明升暗降。但这样风险通常很大，员工压力倍增。更重要的是，在调任新的岗位后，他可能无法按照组织需要完成管理工作，他需要由下属老员工协助。如果他不愿意接受这种协助而要推行独裁式管理，就很可能在工作上犯大错。同时，他管理的部门也肯定会受害，尤其这种人被频繁调动时，组织所受的损害就更加严重了。
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实施轮岗换位之后，管理者面临的新上司的行为也会影响到个人成长。如果新上司付出时间和精力来帮助轮岗管理者，确实可以让他在轮岗这个过程中收获良多。然而，新上司这么做也是需要得到自己上司对他的认可与嘉奖的。这一点我们稍后讨论。现在，我们要关注的是，这些轮岗的项目执行起来是否将新上司这个重要因素考虑在内？
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轮岗使得评估个人表现与潜质变得更为客观，在最大限度上避免了主观臆断的危险。上文提到过，在考核制度中，管理者对员工的判断不但因员工自身行为而定，还深受管理者本人的态度和管理方法的影响。因此，只要员工肯多花点时间来处理接任的问题，这一类因素所产生的影响自然可以减轻。
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显而易见的是，轮岗确实是一项有效的制度，可以为管理者的成长提供宝贵机会。但是这一目标能否达成还要看轮岗时机、轮岗职位、轮岗期限、新岗位领导与轮岗机会和个人职业目标的契合度。轮岗制度的方方面面都包含了重要的奖惩机制。只单方面强调轮岗制度，而忽视相关的奖惩机制就像错误地使用一台机器，不但不能促进成长，反而还会妨碍成长。
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直接上级的行为
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公司政策与实践、组织架构和管理理念创造了一个宏观的工作氛围，在这个氛围之下，管理者的直接上级则创造了另一个氛围。正如我们在第十章中所探讨的，关系的氛围至关重要。这可能是影响管理能力发展的最重要因素。
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每一次管理者与员工的会面都能够让员工从中学到一些东西（当然，管理者也会学到一些东西，但这点暂不做讨论）。当上级给出命令、分配任务、责骂或嘉奖、开展评估面试、处理错误、主持会议、与员工共同解决问题、加薪、讨论可能的晋升或者与员工开展其他行动时，他都能向员工传达了一些信息可供员工学习。员工的态度、习惯以及期望在一定程度上都会因为这一次次与管理者的互动得到加强或者改变。这就是为什么在职培训是一个如此重要的过程。这就是为什么课堂上的领导培训通常效果不佳。在日常工作中的经验比起员工在其他场合下学到的东西要重要得多。
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管理者所处的环境决定了他是否能够意识到自己对于员工成长或好或坏的影响或者是否应该在这份职责上做出大量思考，投入大量时间与精力。可以说每一名管理者对于员工的成长与发展都负有责任，但是公司的奖惩机制却不一定能反映这一点。要解释这一点，我们可以以学术界为例。
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大多数学校都会在晋升政策上强调教职员工的两个主要职责——教学与科研。事实上，并非所有人都能够在这两项上同样做得出色。正式的晋升政策规定得到晋升的人至少要在一样职责上出色而在另一样职责上达到令人满意的程度。
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这是政策规定，但现实情况则大不相同。通常情况下，学术水平（表现在出版物数量、同行学术评估等）成为晋升的更重要因素，事实也的确如此。通常那些有能力并且多产的学术型教职员工往往能够获得晋升，而他们在教学上却不尽如人意、效率低下。这样的奖惩制度使得大学老师没有动力将时间和精力放在提升教学技巧上。实际上，如果大学老师将更多精力放在钻研教学而不是放在学术研究上，那便是在自毁前程了。
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在企业界，晋升、加薪与认可这类奖励通常都是给那些在工作岗位上展现出了良好能力的管理者，而不是那些关注员工发展的管理者。我曾经访问过许多公司的管理代表，这些公司有许多培养管理能力的活动，只有几家公司的代表表示关注员工的发展能够在公司得到真正的认可。然而，除非公司真正地关心管理者是否能够为员工营造有助于成长的氛围，除非公司将奖惩制度与管理者在帮助员工成长方面的表现挂钩，否则我们很难相信他们会真正关心员工的发展。
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一些管理者能够意识到自己对员工的依赖性，确实十分关注员工的发展，尽管他们的努力不会得到来自“上级”的认可与嘉奖。他们意识到自己的管理能力在很大程度上依赖于自己的员工。然而，其他人（这种人占大多数）意识不到自己对于员工的依赖，更为关心的是自己的绩效与奖惩状况，而不是员工的发展。实际上，他们甚至对过于有能力的员工感到惧怕，他们害怕自己的缺点展示在他们面前。这种自我防卫的倾向只会阻碍而不会促进成长。
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可能现在我们能够更为清晰地了解，为什么“制造”方案在发展管理能力上不如期待中有效。该方案将管理者的关注点放到了错误的位置。如果环境本身不能促进成长，这样的正式项目甚至有可能起消极作用。比方说，研究发现领导培训课程并不有效，除非能够将课程内容放到日常的工作环境之中。同样，在其他形式的管理能力发展“机器”中得到的结果也是如此。如果我们想要管理人才成长，我们必须将精力放在那些影响他们成长的因素上。这些因素有些非常微妙并且影响起来十分困难，但另一些十分明显，只要我们能够稍加思考，就一定能够改变。
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管理能力发展人员的角色
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就像Y理论所推崇的，如果有一个行政部门专职处理管理能力发展事项，那么很明显，这个行政部门的主要活动之一就是与高管层开展战略规划。这样一个行政部门将会主要负责宏观与微观上的组织环境。该部门会仔细研究公司政策与实践并且帮助管理层理解成长的重要性，以期调整组织架构、公司政策与日常管理行为来促进管理人才的发展。
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这样的行政部门的第二个功能就是提供有效的建议与协助，以供管理者更好地完成其帮助员工发展的责任。此类协助不能强制组织接受或者对其强制“推销”。一个有能力的行政部门在一定情况下会发现有人主动向他们寻求帮助。他们所提供的帮助也不是制定详细的规章制度或者课堂培训课程。他们要帮助管理者（个人或者是群体）寻找并使用各种方式来满足自身需求。正如在第十二章中所提到的建筑师与客户的关系那样。
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此类行政部门的第三个职能更为次要，但却十分特别，它涉及管理方面的问题。比如在组织中，人事调动计划和管理自然需要各项人事资料，可是行政部门重视的是发展方面的问题，自然不可能盲目相信那些花里胡哨的图表和统计分析，以为只要有了这类资料就可以代替环境对管理能力发展产生的影响。各项记录和统计数据并不能帮助发展管理人才，他们只是一种记录过程的工具。
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一家大型公司的行政部门曾经大力推广过一种做法，采用“制造”方案来进行管理能力培养。他们制定了许多详尽的正式项目并且试图将这些项目推销给管理层。一段时间后，该部门发现并没有达成想要的结果。项目运行得并不顺畅；大多数管理者都并没有使用给出的流程和表格，整个公司对于管理能力培养有一种十分消极的抵抗情绪。
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通过总结，该行政部门并不认为补救措施是继续大力“推销”或者开展培训项目教育管理层如何使用这套规章程序（这是许多管理能力培养行政部门在类似情形下采取的做法）。他们决定重新开始，使用一套完全不同的方案。这个方案只有一项内容，那就是让公司的总裁与自己的直接下级单独举行年会，在年会上，下级向上级报告自己在创造适合员工成长的环境方面所开展的活动与取得的成效。每一位向他报告的员工以及比他低两级的员工都要与总裁进行详细讨论。会议的重点就是讨论管理者在员工自我发展方面所做出的努力。公司总裁在言行方面都表示的非常清楚，他要向自己的直接下级在帮助员工发展这一职能上问责。他们对于这个责任完成的好坏会对他们自己的奖惩产生重要影响。
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几年后，这一项活动的成果十分显著。许多两三年前还对这项职能持抗拒和敌视态度的管理者现在也向管理能力发展部门的行政人员寻求帮助了。那些需要向总裁汇报的经理发现，如果他们不向自己的下级提出同样的要求，得到他们的及时汇报，就无法完成自己的汇报职责。于是这种针对人才管理能力培养的问责制度就由上而下从组织内部得以实施。管理者们也通过这一职责学到了许多。
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这个方案并没有太多的正式规定。每一名经理都可以选择自己向总裁汇报的方式，或者选择自己的发展员工的方式。而管理能力培养部门的行政人员则时刻准备着向那些寻求帮助的管理者们提供专业协助。
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这个公司的故事又为我所支持的观点增加了一例实证，进一步证明管理能力发展有没有正式的计划方案与制度，与管理能力发展实际成就的高低几乎没有关系。我有时候在想，两者甚至可能是负相关的。项目与流程并不会带来管理能力的发展，因为“生产”管理者并不像生产商品。我们只能寄希望于培养他们，但培养并不取决于我们所用的工具，而更取决于成长的环境。如果环境有利于成长，那我们的主要工作就是保持土壤的肥沃并且定期去除杂草。
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