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可能最能创造有利于管理能力成长环境的方式就是我们之前在第五章中提到的“目标设定”。然而，就像我们之前讨论目标时所提到的，目标设定的问题应该是管理理论方面的问题，不涉及任何公式或机械流程。目标一体化与自我控制的概念不能作为一个打包项目直接推销给管理层，而是应该由有能力的行政部门协助管理层发现它们的价值。也只有通过这样的方式，管理能力发展行政部门才不必费劲地劝说管理层接受他们的意见，为自己原本繁重的工作再增加负荷。反过来说，也只有这样，管理能力发展行政部门才能帮助管理层更好地管理，以更好地实现组织目标并且同时促成员工成长。如果一个有利于成长的氛围与土壤能够通过管理层的管理构建起来，那么金子就会发光。整个组织内所有的管理者都能够加入到自我发展中来，不断提升自己的潜质。这样，有效的企业管理与管理人才的发展就成了一个有机整体，而管理者也不再需要面对两者之间的矛盾了。
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企业的人性面 第十五章 管理技能课程
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工作环境是影响个人发展的最重要因素。除非工作环境有利于个人成长，否则无论我们希望或者要求个人做什么，都难以产生效果。这就是为什么在管理能力发展中的“农业”方案相比起“制造业”方案更为奏效。后者会让人有不切实际的幻想，认为在课堂之中就能创造和发展管理人员。
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我的一位同事曾经说过，管理学课堂教育的主要目的是让他能够具备从经验中学习的能力。我想在此基础上再增加一个目的：那就是让他能够具备帮助员工从经验中学习的能力。也就是说，让他能够学会怎样创造一个有利于员工成长的环境。
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在研究管理者的课程学习问题（包括在厂内学习以及在学术机构的学习）的时候，做出一定程度的区分是有必要的。学习分为很多种，而且每一种学习相对应的学习方法也不尽相同。
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获取学术知识
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一名电子工程师所需要的知识肯定不仅仅限于电路设计：一名新的员工可能需要懂得关于公司政策与工作规则方面的知识：一名工厂经理可能需要懂得线性规划方面的知识；一名一线管理者可能需要懂得劳动合同的最新条款方面的知识。
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如果一个人想要获得新知识，获取知识的过程十分直接明了。他可以通过几种方式获得知识。然而，如果他不想获得知识，或者是他不知道自己需要哪些知识，那让他学起来就非常费劲了。在此类学习中，我们所用的许多方法都是为了增强学习动机的。在学校，正式的成绩可以刺激人们学习，虽然教材的表达方式也很重要。在教学中，有许多种方式可以用来启发求知欲：直接或间接的奖励，比如说晋升机会、简化工作、取悦上级、减小工作难度以及与此相反的种种惩罚。
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这种管理教育中凸显的问题主要是对目标一体化原则的忽视。员工可能本能地意识到他自己需要某一方面的知识，而他的上级会告诉他为什么这些知识很有价值。如果附近某所学术机构或者公司运营的项目开设课程教授这些知识，员工就可以轻而易举地抓住这一机会。公司部分学费报销或者是允许员工利用工作时间上课这类的规定是对员工的一种激励，但是如果员工真正意识到自己需要这些知识，那么这些激励措施也就无足轻重了。
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但是上述的流程在制订成为具体计划或者标准化流程后，其价值就会降低。高管层和行政人员轻而易举地为员工决定应该学习何种知识，接着他们就设立并提供各类课程与项目。如果这些课程与项目的的确确提供的是一种选择，员工可以接受或拒绝，那么也不会产生太大的问题，最多只是一些项目可能没有预计的那么受欢迎而已。
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通常，高管层觉得某个项目对于员工来说是一件大好事（一位英国同事将领导培训视为“高管层的阿司匹林”）。所以，这类项目就变成了各类员工（有时候是所有管理层，但更多时候是较低层次的管理层）必须完成的任务。于是，学习知识已经不是员工个人自觉的需要，而是别人强加的安排。于是，目标一体化的原则被完全抛开，而是以控制的方法来代替了，但他们不知道控制的方法仅适合依存性极高的情况（如在公立小学中），而即使在那样的情况下，效果都不理想。在这种情况下，强加课程通常不是合适的发挥影响的方式。学到的知识非常有限因为学习动机较低。而且，这种策略会让人产生对培训总体上的消极态度，于是阻碍管理层创造有利于个人成长的组织氛围。
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但是，也会有一些课程能够真正满足个体的需求，或者采取了一种富有吸引力的教学方式，刺激了人的好奇心。但是这样的情况凤毛麟角，因为个体差异毕竟太大。即使在同一层级（比如说基层）中，个体差异也十分巨大。老实说，要创造一个环境，使得个人能自由地选择上级所认为的好的项目和课程十分困难。正因为如此，许多管理者的课堂教育变得相对成效低下。让培训人在这种情况下激励学员学习实在是困难重重，这无关教学技能或者教学方法。
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进一步说，假使确实需要为管理者举行培训，也应该将培训课程设计得可以调整，以满足不同人的需要。举例来说，所有业务经理同时参加某一培训，其结果也一定不可能每个人都能得到同样的收获。肯定会有一些人觉得他们根本不需要此类培训（所以也会从中收获的更少）。但是我们有可能创造一种环境，在这种环境下个人真正愿意自觉参加。“真正”这个词非常重要。如果他的自觉是因为他知道他的上级主管期望他自觉，或是他担心如果自己不自觉将引起上级的不满，自觉的性质就大不相同了。
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如果通过给予培训能够满足一些知识上的需要，那么那些需要知识的人很有可能已经意识到自己有接受这类培训的必要。最初应该同他们一起一道规划。如果活动的结果能够满足他们的需要，他们会推动其他人一起去满足各自需要。几年前一家工厂就发生过类似的状况。
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这家工厂有几位年轻有为的业务管理者，一天他们找到人事部门主管，想要讨论一下他们的管理能力的情况，他们觉得自己的管理能力增长速度并不能满足现实情况的需要。他们感觉如果不能获得更多的管理技能，他们在公司的前途将会受到消极影响。为这些年轻人设立的一系列培训活动最终在公司领导层面推行开来，大多数管理者最终都想加入其中。
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值得注意的是，最初的活动并不是以培训课程的形式出现的，而是一系列的会议，其目的是明确业务管理者的工作职责。在讨论的过程中，许多其他并未寻求帮助的管理者也加入了进来。会议的成果是一份声明，其中包含了大多数人都接受的业务管理者职责，后来这份声明被递送到公司高层，他们也毫无异议地接受了。在这个过程中，大家学习到了许多。然而没有任何人，包括人事经理在内，认为自己是在接受“培训”。在人事部门的协助下，接下来的几个项目也同样如此，大家在潜移默化的过程中接受了教育。
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获取知识和信息首先需要学习者本身有此动力。当然，他可以因为惧怕惩罚而学习，但这种控制策略（即使只是暗示员工，如果不参加培训就会招致不满）包含着一定风险，那就是通过指挥和控制而进行管理经常遇到的抵抗措施。
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总而言之，我们必须认识到，知识不能被灌输到人身上，这不是像将润滑油灌入机器当中那么简单的。员工可以自己去学习，却不能“被学习”。有效地教育是一个通过目标一体化与自我控制实现影响的过程。
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到这里为止，我们讨论的中心都是放在获取某项专业知识上。现在我们要继续探讨的是管理者的拓展性教育又如何呢？如通才教育，包括各方面知识的教育及培训。通常这类经验可以通过参加大学举办的为期数月的培训班获得。也有一部分公司在组织内部设立了学术机构提供这种形式的教育，这也许是因为企业规模较大，也可能是由于他们已经意识到了这方面的需要。
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管理任务在今天变得越来越复杂了，这是一个不争的事实。有效的管理需要管理者对社会、政治和经济形势有着良好的了解。管理者需要一个整体的、跨领域的学科知识才能准确把握自身工作职责的范围、理解公司在经济与政治形势下所扮演的角色以及清楚自己在何时需要专业协助。
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对于管理者，这种教育至关重要，它不仅是创新的驱动器，也是适应迅速变化的世界的必需品。管理者的教育应该是一个持续不断的过程，辅以短期的、正式的学术项目。而且，在踏出校园以后，管理者能够体会到真实的公司生活，于是能够比在学校的时候学习到更多相关知识。通过我们自己的培训经验就可以知道，那些已经在公司摸爬滚打多年的管理者对于事务的理解与掌握，要比刚出校园不谙世事的大学生牢靠得多。
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大学正是推行这类教育的合适场所。大学的教师可以提供一个不同的视角，这个视角在公司组织内部却很难发现。总的来说，担任这方面课程讲授的人只有在大学才有，而且他们很难被企业内的职务所吸引。在大学的环境下，批判现状是可以接受的，没有太多禁忌可言。想法可以自由沟通，而不用顾虑上级管理者的善恶。而且，大学的功能在于引领学术领域。所以，大学才是企业研究影响管理任务的各项广泛课题、追求至善、追求至信、追求最尖端思想的学术殿堂。
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企业管理者参与大学项目还有另一项重要的价值：那就是与同行交换各自经历与想法的机会，他们可以相互发现各自公司和行业的异同。许多人将此视为大学项目的主要意义所在。然而，我们也必须了解，这样的高质量交流是在大学教授提出的问题及理论的范畴之内达成的。而同样的一群管理者离开了大学这个环境进行普通的行业会议就会缺乏这一交流框架，交流质量大打折扣。
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