1704303025
1704303026
对于管理者，这种教育至关重要，它不仅是创新的驱动器，也是适应迅速变化的世界的必需品。管理者的教育应该是一个持续不断的过程，辅以短期的、正式的学术项目。而且，在踏出校园以后，管理者能够体会到真实的公司生活，于是能够比在学校的时候学习到更多相关知识。通过我们自己的培训经验就可以知道，那些已经在公司摸爬滚打多年的管理者对于事务的理解与掌握，要比刚出校园不谙世事的大学生牢靠得多。
1704303027
1704303028
大学正是推行这类教育的合适场所。大学的教师可以提供一个不同的视角，这个视角在公司组织内部却很难发现。总的来说，担任这方面课程讲授的人只有在大学才有，而且他们很难被企业内的职务所吸引。在大学的环境下，批判现状是可以接受的，没有太多禁忌可言。想法可以自由沟通，而不用顾虑上级管理者的善恶。而且，大学的功能在于引领学术领域。所以，大学才是企业研究影响管理任务的各项广泛课题、追求至善、追求至信、追求最尖端思想的学术殿堂。
1704303029
1704303030
企业管理者参与大学项目还有另一项重要的价值：那就是与同行交换各自经历与想法的机会，他们可以相互发现各自公司和行业的异同。许多人将此视为大学项目的主要意义所在。然而，我们也必须了解，这样的高质量交流是在大学教授提出的问题及理论的范畴之内达成的。而同样的一群管理者离开了大学这个环境进行普通的行业会议就会缺乏这一交流框架，交流质量大打折扣。
1704303031
1704303032
最后，还有一点需要认识清楚，这些大学项目包含了课堂演讲之外的许多活动，这些活动同样意义非凡。首先，重要的一点是，管理者需要阅读一定数量的文本，可能他们在迈出大学校园之后就再也没有接触过这么多文本了。许多项目参与者都表示这段经历让他们重十了自己的学术兴趣，而他们在回家后所做的阅读量要比过去几年都多。除此之外，这些项目还会举办一些其他活动。比如说，美国麻省理工学院斯隆管理学院的研究员在研究期间都有机会前往华盛顿考察。在此期间，他们有机会与政府的行政、立法和司法部门的人员展开探讨。于是，他们可以获得一个视角，洞察行业与政府的关系。这一点仅仅在课堂之中是很难做到的。在另一个麻省理工学院设置的管理项目中，参与者有机会与科技领域顶尖的调研人员会见，探索知识和研究的前沿，并且从他们的视角观察未来科技发展可能对管理造成的影响。这同样也是课堂教学之外的活动，也是在大学校园之外难以获得的经验。
1704303033
1704303034
许多公司花费巨额资金让管理层参与大学举办的各类项目，而他们也开始思考这种做法是否值得。在过去几年里，如何“评估”此类项目对管理层的影响逐渐成为一个大家关心的问题。如果我们用错误的衡量标准来评估这些项目，那是十分危险的，因为很有可能就会忽视这份经历的真正价值。这些综合大学课程的目的并不是为了也不应该是为了将所学立即应用到工作中来。它们的目的不是提供现成答案、方法或者是应对商业手段的窍门，而是为了拓宽管理者对自身工作的理解，挑战管理者的一些现有观念，从而让他在回到工作岗位后能够更好地从经验中学习。在参与过程中管理者能够更为现实地理解自己所要处理问题的前因后果，所以工作起来更为得心应手。即使这样的教育十分成功，其效果也不会在回到工作岗位后立即显现。学习对于管理者的影响是潜移默化的，他们自己都不一定能够意识得到。然而，他们的行为确实会得到改变，有时候是巨变。管理层想要评估大学项目对于管理能力培养的成果可以理解，但是很重要的是，我们需要理解这些项目的目标，以不至于做出错误评估。
1704303035
1704303036
现在我们来探讨谁应该去参与这些项目，何时应该参与这些项目。与此相关的，我们可以探讨两个方面的内容：一是管理者个人意愿、学习动机以及过往经历的统一；二是组织的需求。我们不需要全盘讨论，或者是将管理者看成手中的棋子，任意操控。
1704303037
1704303038
通常情况下，管理者指派某个人参加这类项目的目的与这个人所理解的不一致，这一点十分讽刺。管理者经常在参与整个项目的过程中都心神不宁，思考自己为什么被派去参与。他们做错什么了吗？他们在某件事情上失败了吗？他们应该更正哪些缺点？许多参与大学项目的人心里都在嘀咕这些问题，这是因为对他们的任务分配方式处理不当。如果一名管理者“被送去”大学参与项目，他会认为这是自己的老板认为自己需要学习，便会感到一丝威胁，继而学习效果也不会太理想。
1704303039
1704303040
另一种在公司里非常普遍的做法是将大学项目作为管理者工作优良的一种奖励，将他们送去参与项目，但也不期待参与过后管理者的行为会有任何实质性的改变。可能对于参与培训的人来说，这是一件好事，但是这也可能会引起某些焦虑。关键问题是，在一群管理者中，说不定大家都渴望能有学习的机会，都认为培训是一项挑战而不是一种奖励，而真能去接受培训的管理者却极为有限，仅有少数几位。这样看来，管理者实在是应多加考虑，指派员工参加大学教育究竟是应该作为工作绩效的奖励还是一种避免歧视的手段。
1704303041
1704303042
在共同设立目标的情况下，管理者个人更有可能要求参与继续教育。而且，他们自己通常能够意识到自己的需要并且思考如何才能让这些需要得到满足。他们需要的可能不仅仅是克服弱点，还包括自我实现和发挥优势。如果在这种情况下，他们认为大学项目能够有所帮助，那么他会很有动机，没有忧虑，并且组织和个人都会在这种情况下受益。
1704303043
1704303044
获取操作技能
1704303045
1704303046
管理者在工作中不太需要日常的操作技能，比如驾车、操作机床、打高尔夫、演奏乐器及打字等。就像研究科学的学生那样，通过将科学的方法应用到实验之中来学习科学知识。
1704303047
1704303048
通过简要讨论这种类型的学习，我们可以对以后要讨论的社会交往技能的学习有更好的了解。社会交往技能对于管理者十分重要。对于这两种技能的学习有许多共同之处，当然，操作技能掌握起来要容易得多。
1704303049
1704303050
操作技能的获得需要不断地练习，或者是通过经验与反馈进行学习。外界的指导比单纯地从错误中学习效率更高，但是，如果不进行实际操作，或者不在实践中得到相关指导，他就很难达到学习的效果。比如，练车过程中，指令都是十分直接简明；打高尔夫球时，球为何没有进洞而滚进了草丛；练习打字时，“th”打成了“ht”，这些都是直接可见的指点。真正的专家操作起来十分流畅，看起来似乎没有付出多少努力，而这些都是通过不断练习达到的境界：看起来似乎都不需要持续努力，但其实是对整个操作的每一步都已经烂熟于心。
1704303051
1704303052
学习是一个积极主动而非消极被动的过程，在获取知识的过程中我们就能明白这个道理，学习驾驶操作尤其如此。人们只会在自己感到需要知识的时候，才会付出必要努力获取知识。
1704303053
1704303054
获取解决问题的技能
1704303055
1704303056
管理人员重要的工作内容之一就是解决问题。这些包括组织自己与员工的活动、规划（预期环境下的规划及非预期环境下的规划）、选择自己的管理策略，以及一系列的决策活动。许多活动都需要一定的技能，包括诊断问题、获取并解释相关数据、评估和测试备选方案、得到关于解决方案及其过程有效性的反馈。这些技能是可以得到提升的，而课堂教育则是提升技能的一个重要手段。
1704303057
1704303058
无论何种技能，大量练习（或者丰富经历）和及时反馈都是十分必要的。课堂之中最广为使用的提升解决问题能力的方法是案例法。如果由技巧娴熟的老师教授，案例法将十分有效。实际上已经有许多证据表明，案例教学法可以使学院的诊断问题的技能提升，而不影响解决问题的效果。可能这是由于在传统的观念里，较少强调理论，而只关注案例本身。通常人们都认为，一个案例中所包含的问题十分复杂，很少会只有单一的“最佳答案”。然而，如果我们不是有意识地带有批判性地检验基本理论假设，无论我们分析问题如何认真仔细，得出来的答案都有可能是不明智的。
1704303059
1704303060
当管理者在工作之中时，不可避免地要涉及解决问题。然而，人们却往往忽视了提升技能所必需的反馈。通过检视所出现的错误，人们才能够理解错误，并且找到导致错误的原因。如果不这样做，而是在错误发生后就开始寻找谁应该受到责备，那么学到的东西就非常有限。然而，如果意识到问题是不可避免的，必须通过不断纠错才能够逐渐获得解决问题的技巧，那么这些问题就能够成为更有价值的学习来源。
1704303061
1704303062
一家大型公司的内部参考文件显示，一名管理者如何处理自己员工犯的错误具有十分重要的意义，这在一定程度上决定了他对员工的授权是否有效。也就是说，通过员工的错误，他可以知道他的员工是否为自己的工作表现负责。
1704303063
1704303064
同样，通过分析成功的问题解决案例，也可以总结其成功经验，进而提供有效的可供学习的反馈。
1704303065
1704303066
这类教育可以通过角色扮演的方式带入课堂之中。在课堂上首先观察问题解决案例参与者的行为，然后在案例分析之后，可以对他们的行为做出评判。尽管角色扮演并不是真实生活，但是在某些特定情况下，这种扮演可以显得异常真实。而且，这对于学习十分有利，因为他创造了一个“安全”的环境（任何后果都仅限于课堂之中），所以人们可以使用一些他们在现实生活中可能不会去尝试的做法。另外，情境可以反复扮演，来测试其他备选方案，得到这样反馈的机会在现实生活中十分稀少。
1704303067
1704303068
课堂可以让管理者有机会观察其他人在面临类似情境时的反应，通过这种观察，管理者可以获得一些新的洞察或理解，甚至可以直接提升自己解决问题的能力。正如我们之前提到过的，不同公司、不同行业的管理者共同参加大学项目，聚到一起几周的时间内，通过课堂外的讨论，他们就能从各自身上学到许多。课堂上讨论的内容会激发课堂外的讨论，学员可以相互交流经验，也许有些人已经知道答案，但是大部分人都能从这些经验交流中受益良多。
1704303069
1704303070
还有一个类似的项目将一群中层管理者学员与一群不同公司的高管请到一起，那么可供学习的经验就更多了。在每一次会议上，嘉宾都会被问到自己曾经经历过的最严重的管理问题，以及对这些问题的处理方式。有趣的是，随着会议的进行，学员们的思辨水平不断提高，洞察力和理解力也得到增强。
1704303071
1704303072
另一项有效的学习方法是“诊断法”，也就是说，将一群联系紧密的管理者（比如说部门主管以及他的下属）与一名“培训师”展开会谈，谈论内容是他们在工作中遇到的想要解决的实际问题。这样管理者就有机会与培训师一道批判性地审视问题以及他们用来解决问题的方式，从而获得有关问题解决过程的理解，进而提升解决问题的能力。
1704303073
1704303074
通常情况下，这种方式都能够揭示解决管理问题中重要的一个方面，这个过程并不是纯粹学术意义上的：人与人之间的交往活动往往更直接决定成败。有些管理问题虽然能够由一个人单独解决，但是通常至少会有两人参与。当问题出现在一个团体中时，就变得更为错综复杂，需要加入社交互动技能。
[
上一页 ]
[ :1.704303025e+09 ]
[
下一页 ]