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我们知道，人在严重饥饿时会变得虚弱。也就是说，生理需要被剥夺，便会产生相应的后果。较高层次的需要亦然，只是人们忽略了这一点。当安全需要、交际需要、独立需要，或者地位需要被剥夺，人也会变得虚弱，也会产生相应的后果。有人态度消极，有人充满敌意，有人拒绝承担责任。如果把这些行为归为人类“天性”，那就太离谱了。这些都是患病的特征，是被剥夺了社会需要及尊重需要的后果。
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当较低层次的需要得到满足，同样的动机便不再有激励作用。更实际地说，是这些需要已经不存在了。管理者常常会问：“为什么员工的生产水平没有提高？我们付出优越的薪酬、舒适的工作环境、保障性的福利，工作关系也更加稳定。他们却不愿多付出一点努力！”
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有了这些丰厚的条件，行为激励的重点便转向了社会需要与尊重需要。如果得不到高层次需要的满足，员工仍然会有被剥夺的感觉，并产生相应的行为。此时，若管理者仍然只关注生理需要，仅提供薪酬，肯定不会有效。
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这样，员工“必然”会追求更多的金钱报酬。于是，他们更重视用金钱换来的商品与服务，以此有限地满足被压抑的需要。也正是因为员工无法得到其他的满足，金钱便顺理成章地成为了被关注的重点。
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胡萝卜加大棒理论
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正如牛顿学说一样，胡萝卜加大棒的动机理论在某些情况下的确可行。也就是说，管理者有权决定，是否在一定限度内满足员工的生理需要及安全需要。雇佣关系本身就是一种满足需要的方法，另外还有薪酬、工作环境、福利等。只要员工仍在为生存拼搏，就无法摆脱这些方法的控制。面包不够吃的时候，人们总是为面包而活。
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但是，一旦员工获得了足够的生活水平，行为动机开始转向较高层次需要时，胡萝卜加大棒的理论便不再发挥作用。管理本身无法满足员工的自尊需要和自我实现需要。管理者可以创造一种工作环境，使员工受到激励，主动追求较高层次需要。否则，员工的需要便会受到压制。
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但“创造一种工作环境”，并不是指“控制”，也不是指导行为的方法。管理者便会有些迷惑。如今科技高度发展，生活水平大大提高，我们的生理需要与安全需要已经可以得到较为充分的满足。不过，管理者无法创造出“公平”的工作环境，员工的安全需要也因此而受到压抑。可是，一旦员工的低层次需要获得满足，薪酬、许诺、奖励、威胁等在X理论的传统假设中提倡的控制方法便很难再有效了。
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非刚非柔的管理方法
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无论是刚性还是柔性的管理方法，以指挥和控制为主的管理观念已经无法再产生激励的效果。当今社会中，这些管理观念所强调的人性需要，已经不再是人类行为的激励因素。一旦社会需要及尊重需要受到重视，指挥与控制对于行为的激励作用就极其有限了。刚性管理和柔性管理与今日的现实严重脱节，两者都无法成功。
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如果工作无法满足人的需要——尤其是最迫切的需要，便会产生我们之前预料到的行为——懒散、消极、不愿承担责任、反对改革、情愿随波逐流，并不断提出金钱上的不合理要求。如此，我们似乎是搬起石头砸了自己的脚。
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下面是我们对激励的总结：
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无论是刚性管理、柔性管理，还是公平的刚性管理，在今天，指挥与控制的管理方式都无法有效地激励人力资源为组织目标服务。之失败，是因为：大部分人的生理需要和安全需要已经得到了一定满足，社会需要、尊重需要和自我实现需要处于主导地位，对这些来说，指挥和控制是无法发挥激励作用的。
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Y理论
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于是，我们需要一种全新的、创建在较为完善的人性假设和行为激励假设的基础上的人力资源管理理论。在此，我大胆地提出了以下理论，即“Y理论”。
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1.管理是以实现经济利益为目标，对生产性企业的元素（包括资金、原料、设备、人员等）进行组织的过程。
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2.员工并非天生喜欢抵抗组织的需求。他们之所以如此，完全是组织的环境使然。
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3.自我激励、自我发展、主动承担责任、主动为组织目标努力等，都是主观表现的行为，而不是管理层强制设置的。因此，管理者有责任让员工认识到这样做的意义，并努力自我发展。
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4.管理的任务就是营造组织环境，设定工作方法，让员工通过为组织目标努力而实现自身的目标。
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这是一个创造机会、激发潜力、清除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。正如彼得·德鲁克所说，这是一种“目标管理”的方式，而不是“控制管理”。
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需要补充的是，Y理论并不意味着管理的退让、领导力的缺失、标准的降低，或者其他在X理论下的柔性管理容易出现的问题。相反，在今天创造一个充分应用这个理论的组织，难度不亚于1945年修建一座核动力工厂。我们还要克服很多巨大的困难。
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困难之处
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传统的组织理论以及50年前的科学管理方法将人们束缚在有限的工作中，无法充分发挥潜力，不能有效承担责任，于是消极怠工，对工作毫无热情。工作环境决定了组织成员对于自身角色（表现为工作习惯、态度和期望等）的认识。因此，我们无法直接从X理论过渡到Y理论，还需要大幅修正管理者和员工的态度。
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今天，人们已经习惯了在工业组织中被指挥、被利用、被控制，只能在工作以外寻求社会需要、尊重需要和自我实现需要的满足，其中也包括很多管理者。真正的“产业公民权”（借用德鲁克的词）遥远而脱离现实，大部分组织的成员几乎从没思考过其中的含义。
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另外，X理论通常从外部控制人的行为，Y理论则主要依赖个人的自我控制和自我指挥。需要注意：前者实际上是把员工像小孩一样看待，后者则是把他们当作成人。而前者向后者的转变是一个漫长的过程。
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