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LJ不做声了。
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光头老大说，张总安排你去做培训，可没让你做员工代表，你要记住，你的工资是张总开的，凡事先考虑她的利益不会差，你别把事情搞反了。
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LJ说，小波如果成长起来，相信张总也是乐见其成。
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光头老大说，那小波如果成长不起来呢？再说了，小波就算成长起来，她会留在公司给张总招财吗？她说得很清楚，是怕灵感没有了，又觉得做老师清闲有钱赚，所以她才想去教师班，哪天她发现做老师累得像条狗一样，拿的钱还没招生助理多，她会怎么想？这是完全有可能的，没课上的老师，拿的都是教师最低工资，不到你的一半呢。你看她们受训期补 贴很高是吧，告诉你，那些钱是提前预支的，以后有了课酬，学校会一点一点扣回来。小波知道这些，还想去教师班不？
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LJ说，这个我不知道。
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光头老大说，LJ，我看你是个人才，给你一句忠告，就算她还是想去，你也不能再到处替她吆喝，你再这样吆喝，也不用做培训了，我调你去做工会主席吧，专门给员工谋福利。
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LJ细想了下，觉得光头老大讲得有道理。
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小结 如何处理培训对象的需求？
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大多数有关培训的书都会提到，一切培训计划的起点是需求收集，但书里一般不会提到，当员工的需求和组织的需求不一致时，应该如何处理。
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员工的需求为什么会和组织不一致？
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道理很简单，员工的需求来自多方面，有时候是为了工作的需要，有时候是为了自身的发展，当员工自我发展方向和公司期望的方向不一致时，冲突就产生了。
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但是从经济学的角度出发，当人被当作一种资源进入流通市场时，培训就是一种投资，是为了提高人的价值所做的必要投入，目的是为了获得更高额的回报，当员工个人成长的方向和公司期望的不一致，或者员工倾向于从事的工作和公司的安排不相同时，此时，公司为员工投资得越多，损失就越多。
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最完美的调研，是得到的员工需求和组织需求完全一致。
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如何使员工的需求和组织保持一致？
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首先，调研之前，先要明确组织对培训对象的期望（也就是所谓组织对员工的职业规划），并正面、直接、清晰地向培训对象阐述该规划。
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其次，收集培训对象对职业规划的看法，说服其接受。没有想法的员工很容易接受组织提供的职业规划，有想法的员工则会思考对比。如果员工不接受公司的规划，原则上，需求调研就可以结束了，或者用新的主题替代。
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最后，比照目标，请培训对象做自我分析，找到个人现状和目标的差距，基于差距提出培训需求。这样的培训需求出自培训对象之口，但体现了组织的意志，不管是对组织还是个人，都堪称完美。
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把该套逻辑用在小波身上，LJ可以这样操作：
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就小波的事，和小波的上级领导（也就是王校）沟通，她对小波的规划是什么（对员工来说，上级的规划很大程度上代表着公司对员工的规划）。如果王校希望小波将来转去做老师，LJ可以尝试跟王校一起再找教学总监和张总谈谈，寻找既能满足小波学习欲望又能确保公司投资获得回报的双全之法。但如果王校也希望小波继续留在秋水分校做招生助理，LJ就应该反过来说服小波放弃去教师班的念头，安心做好手上的工作。如果小波几番挣扎以后，放弃了去教师班的念头，从此安心手上的工作，LJ也可以和小波讨论，基于招生助理工作本身，比照她个人的情况，她希望获得何种培训。如果她始终不放弃，坚持要做老师，从组织的角度出发，LJ应该选择不再跟进小波的需求。
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后：LJ找王校了解情况之后，按照王校的意思，劝说小波继续做招生助理，但是小波不同意，半年后她离职去了北京，到中央美院旁听，进修绘画，过了一年，她从美院回来，自己开了个画室，专门教小孩子画画，但是生意寥寥，没多久画室就关闭了，她把生源都介绍给了王校，自己做了个自由插画师，专门给出版社画图书插图。
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5 避不开的上帝视角
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在中国，上帝视角有着悠久的历史传统。所谓上帝视角，是指为上者认为自己为居下者所做的一切安排，都是对方需要的，会给对方带来莫大好处，就算对方短期之内没有意识到这一点，时间长了，自然也会有觉悟，并对为上者充满感恩和敬意。可以毫不夸张地说，只要有上下之分的地方——父母和子女之间，师父和弟子之间，上级和下属之间——就有上 帝视角的影子，人们习惯于打着为你好的名义，做一些招人恨的事，并从中得到一种自我牺牲式的快感。
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社会生活中的上帝视角已经普遍被质疑，但是组织生活中的上帝视角却还没有得到充分的关注。家族企业或者家长式管理风格最容易在领导层中滋生上帝视角，遇到那些领导者认为值得培养的员工或者下属，他们会自作主张安排一些在领导看来充满了价值的学习机会给对方，而不管对方有何想法。因为他们深信，当这些人从机会中受益时，必定会对领导者满怀感激。
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事实果真如此吗？
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