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培训手记：从经营出发培养人才 第2篇 员工篇
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1 选拔有品德的员工导师
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师带徒的导师制是很常见的新人培养方法，在使用导师制的公司，通常新人进入企业以后，用人部门负责人或者人力资源部会在现有员工中选择那些富有经验的资深员工对新人进行一对一的指导，帮助新人快速适应新环境。为了使导师有能力担任指导者，实行导师制的公司还会制订较为完整的导师培养计划，教导师如何恰如其分地、正确地传递信息，使新人愉快地接受改进建议。
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另一方面，在指导新人工作的过程中，导师的兴趣和价值观也会随着工作技能一并传递给新人，从这个角度来说，企业的用人文化最先辐射到员工思想深处，是通过导师的言行实现的，也正因此，选拔导师成为值得企业领导高度关注的问题。
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公司总部有个心理辅导中心，由老板直接负责，她同时也是中心唯一的咨询师。心理辅导中心不做培训，是咨询机构，专门为在校区学习，但是成绩不佳的学生提供咨询服务，有时候一些过度焦虑或者抑郁的家长也会跟着孩子一起到心理辅导班接受辅导（这部分服务会额外收费），属于公司的特色，其他同类培训机构没有。咨询中心单次收费高昂，但只要在校区消费达到一定金额，也可以得到一到三次免费咨询机会。
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随着到心理辅导中心接受辅导的学生越来越多，老板有点忙不过来了，就想培养两个助手，但是辅导中心的咨询助理都没有咨询方面的知识和经验，青少年心理又复杂微妙，所以一直没找到合适的苗子。
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直到小洁出现。
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小洁是LJ新招聘来的咨询助理，上岗才一个月，她就开始协助老板做一些初步的咨询方案，所有经她手接受咨询的学生和家长她都创建详细的咨询档案，记录学生问题表征、咨询师做的分析以及给出的咨询建议。老板时间很宝贵，但小洁总能逮到一些零碎的时间，把自己整理的档案拿给老板看，让老板指出写得不对的地方，通过这种方式她迅速成长，三个月后，已经可以独立处理一些简单的咨询个案。
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这让辅导中心其他咨询助理羡慕不已，遂也学她的样子做咨询档案，但不知道为什么，她们写的咨询档案都不入老板法眼，都被批得一无是处。同事们向小洁请教个中的诀窍，小洁总是含混地一笑置之，或者推说自己也是碰运气。
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小洁入职半年，老板决定在西湖分校建一个辅导中心分站，协助陈校开展工作。在选拔负责人的时候，小洁积极毛遂自荐，但老板并没有选择她，而是把中心另外一位跟老板时间比较长的咨询助理小芳派了过去，担任主管，行政上归陈校管，业务上由老板统筹。
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与此同时，老板对外招聘了两位青少年教育方向的心理咨询师，派驻到分站，支持小芳工作。
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小芳走了以后，LJ又补充了一位咨询助理到心理辅导中心，按照老板的安排，该新人交给小洁带。
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新人进公司第二周，小洁找到LJ，跟他提件事：心理辅导中心带新人的导师补贴怎么算？
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这个问题把LJ难倒了。
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公司没有明文的规定说带新人的导师可以享受补贴，实际的操作中，总部职能部门进的新人都是部门负责人带，但因为这些人基本都是从校区提拔起来或者直接从外边找来的熟手，很容易进入工作状态，部门负责人花在新人身上的时间很少，所以没考虑过导师补贴；各校区的新人，一般由老资格的招生助理带，分校校长会酌情给导师一些奖金，多少由校长自己定，公司并不干涉。
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心理辅导中心严格来说算半个业务部门，如果按照校区的操作模式，似乎确实应该给小洁一些奖励。
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只是辅导中心归老板直管，她不提这事，是认为没有必要奖励呢还是忘记了？LJ吃不准，想了想，就说，公司总部这边的导师暂时没有补贴。
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小洁就说了，那行，只是心理辅导中心的工作是非常专业的，新来的姑娘什么都不懂，要人手把手教她。我自己每天事还那么多，小芳调走以后她的生源全部由我跟，现在的工作量是从前的两倍，还要带新人，实在干不了，你还是换给中心其他人带吧。
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LJ说，可是老板安排你带啊。
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小洁说，我也不能说老板安排不合理，不过我的活儿确实很多，实在要我带，我也只能随便带一带了。
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她撂下这话，随后就走了。
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过了两星期，老板把LJ和光头老大找去，说了个事：新来的咨询助理上岗三周，貌似啥也不会干，不知道是什么原因。
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心理辅导中心有七八个咨询助理，从前这批人是小芳协助老板管着，小芳调去西湖分校以后，变成了老板一个人管这些人，但她整天都很忙，根本顾不上她们。之所以会发现这件事，也是凑巧，她本来要找小洁拿个档案，结果小洁不在，问到她带的咨询助理，发现她两眼一抹黑，一问三不知，老板当场就黑脸了，把小姑娘吓得差点尿裤子。
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光头老大说，应该是小洁啥也没教人家。
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