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老板没吭声。
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又说，我之前也特别询问过几个校长，王校根据新人的表现来核定导师的奖励；杨校根据导师的责任心给奖励；陈校比较综合，既看导师够不够尽心，也看新人表现够不够好；马校比较直接，每个月固定给个数儿，直到新人试用期结束顺利转正。从金额判断，虽然各校区绝对值有差异，但总体来说，大概就是按导师基本工资的20%左右发，金额在400～500元。据说这是各校区的潜规则。
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老板说，你倒了解得仔细。
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LJ笑眯眯地说，为领导服务。
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老板噗地笑了出来。这表示她的火气已经过了。
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光头老大松了口气。
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老板说，行了，以后职能部门进新人，不管是部门负责人带还是其他人带，每个月给导师500块补助，但是要有导师考核，LJ你做个方案给我看看。另外，心理辅导中心这个新助理，不要给小洁带了，把人送去西湖分校那边给小芳。
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光头老大一个没忍住，问，为什么？
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老板淡淡地说，她心眼儿太小，斤斤计较，爱藏私，人给她带，会长歪的。
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光头老大心里一阵腹诽，你都知道她有这些毛病还把人给她糟蹋。
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老板想了想，又嘱咐LJ，说，你额外再出一个导师选拔方案，通知各校区，我对导师的要求很高，但不是高在业务上，是高在人品上，人品不好、三观不正的人，绝对不能选来做导师，实在没有人带，宁肯管事的自己带也不能将就。
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处理意见出来以后，总部职能部门这边顿时沸腾了，教学部、市场部、营销部等负责人接二连三地给LJ打电话问导师补助的事，LJ一一回复。虽然是导师才能享受的福利，但是整个职能系统都喜气洋洋，LJ因此赚了很多人气。
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唯一没有因为这件事受益的是小洁。出于一种说不清楚的原因，她很快提出了辞职，虽然此时她已经是心理辅导中心最优秀的咨询助理，但是老板并没有挽留她。
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小结 如何选拔导师？
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导师制使用范围不仅局限于新员工，新晋升人员同样可以配导师，只是选拔导师的时候，应该比照什么样的标准，不同公司有不同的答案，归结起来，大致有以下三个关注点：
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关注专业技能。要求导师有熟练的专业技能，最好是业务骨干，这样的人有能力对新人提供技术指导；
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关注综合素质。要求导师有良好的职业道德，为人正直公正、热情，责任心强，愿意分享个人技能。
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关注精神意识。要求导师对公司文化有强烈的认同感和深刻理解，三观与企业领导者相符，能很好地传递企业文化内涵。
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如果能找到三方面都具备的人，那当然是导师的不二人选，问题是当不存在三方面都达到组织要求的人选时，哪条标准可以成为充分条件？哪条标准可以被放弃？对这个问题的回答往往反映了组织的人才培养文化。从某种程度上来说，不理解企业文化的人不见得不能做导师，专业技能欠佳的人也未必全无可取，关键还是看培养需求和培养对象的特征（这两点时常被人忽略，但却是关键）。不过，尽管如此，综合素质有问题，尤其是职业道德有瑕疵的人，就算另外两方面过硬，还是尽量不要选来做导师的好，一方面是怕他们带坏新人，另外一方面，选择导师也暗含公司的人才选拔方向，而职业道德是公司立足的根本。
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但实际工作当中，综合素质标准，尤其是职业道德，是很多公司在选择导师时最先被放弃的标准，而专业技能则是最先被考虑的标准（LJ的老板本质上也是这种思维，后来之所以改变，也是被小洁的表现影响的）。
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此外，带新人的导师应当给予一定的补贴，这几乎是大部分导师制公司都表示认可的结论，只是操作层面各有不同做法：
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有些公司把提供导师服务当作晋升的基本条件，规定本岗任职人员如果想要晋升，需要带过一个或者多个一定级别的岗位新人。因为晋升意味着更高的地位和更好的收入，此种规定算是间接的物质激励。
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有些公司直接根据导师花费在新人身上的额外时间和工作量，给予相应的津贴或者奖金，以鼓励他们持续投入的热情。
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还有些公司为导师设计专门的宣传栏，把优秀导师的带徒事迹用图文形式在公司内部宣讲传播，鼓励大家学习效仿，公司通过这种精神奖励，激发导师的荣誉感和认同感。
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不管是哪一种奖励方法，总归一句话，导师工作不应当是无偿的。
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