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LJ说，首先我没有跟校长拉帮结派，其次，我是在处理问题。
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老板说，你要真心想处理问题，就应该把问题如实反馈给我。
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LJ沉吟了阵，说，张总，让我说一句戳你心窝子的话，虽然你很强大，是公司最高领导者，但是，员工层面的很多问题，就算知道了，你也是解决不了的。我举个例子，员工说某员工或者某校长工作能力有问题，姑且不论这是否属实，就算属实，你能解决吗？你认为把这位员工或者校长叫到面前，教育一通，他的工作能力就提升了？不会的，他只会感到很倒霉，公司那么多能力比他差的人，就因为没有暴露出来，所以没被老板批，他由此会特别讨厌那个在你看来是讲了实话而在他看来是检举了他的人，从此以后对此人深恶痛绝乃至处处作对，都是有可能的。你看，你的初衷虽然是解决组织存在的问题，但是你的做法其实是挑起了更多的问题。
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他顿了顿，接着说，管理企业首先要靠智慧，其次才是决心和干劲，在调查员工满意度的问题上，你显得太粗莽了，事情不是你那么做的。
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老板气得说不出话，她浑身都在发抖，大概一生之中还没有被人这样不留情面地评价过。
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LJ看她那情形，估计自己年前失业应该是定局了，思及此他索性破罐子破摔，又说，你希望听到员工的真实心声，希望通过满意度调查来了解企业的管理实况，这些都可以理解，但是做这件事的时候，需要遵循一定的方法和规则。不对他们提出要求和限制，他们会无所顾忌地说出很多和事实不符的话，不对员工的话语进行筛选和甄别，你会沦陷在不实的信息里，被人蒙蔽，甚至沦为员工公报私仇的工具和打手，那些平时管理下属严格的校长和部门负责人会因此受害，哄着员工、宽松待人的则会受益，但这种风气是很不好的，它迫使干部媚下，以后你再安排干部做点什么事，搞不好他们就会拿员工来压你，跟你说此事不妥，员工不会答应，到时候我看你怎么办。
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老板面色铁青，说，好，还有什么坏处，你都说出来吧，让我听听。
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LJ说，没有了。
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老板喝了口水顺气，挥手让LJ和光头老大出去了。
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这天快要下班的时候，光头老大以一种很奇怪的口吻跟LJ说，你是不是很好奇老板为什么要这么搞员工满意度调查？你是不是觉得她做得很不专业？
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LJ没吭声，他心里确实是这么想的。
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光头老大叹了口气，说，你是不知道前因。从前开调查结果汇报会，都是张总在上头一条一条念各校区的调研结果，里头有各种各样的问题，然后各校区的校长就拼命解释，保证以后会改进，或者澄清自己其实没那么差，不管是哪一种，都是一种精神抽打，经过这轮抽打，年底发校长分红的时候大家都会闭上嘴，拿多拿少都不敢抱怨。现在好了，你把张总的计划搅黄了。
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LJ默然，过了半天才说，好吧，我错了。
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第二天开公司例会，不知道出于何种考虑，老板在开会前一分钟取消了传统的员工满意度调查结果汇报。各校区如释重负之余，也疑窦丛生，不知道老板今年的葫芦里卖的是什么药。
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三天风平浪静，直到第四天，处理意见出来了：不辞退LJ，但是他的年终奖全部扣掉，当月工资减半。
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宣布结果的时候光头老大安慰LJ，老板就这个脾气，急性子，你要忍住，你放心，从下个月开始，我在部门给你造一笔奖金出来，从我部门的员工奖励包里出，老板干涉不了的。
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LJ笑着说，好啊。
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事情就这么结了，每年例行的员工满意度调查讨论会（或者叫校区负责人抽打会）因为今年LJ横空出世的搅局，变得不了了之。虽然年终分红仍然是个扣人心弦的过程，但是因为没有挨骂，各分校负责人都觉得就算今年少拿点也很赚。陈校和王校知道LJ被老板扣光了年终奖，还自发请他吃饭，信誓旦旦表示随时欢迎他离开行政部投奔校区做招生，保证他收入比在行政部当文员翻一倍。
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LJ只是笑。
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过了两天，老板突然把LJ叫去了办公室，问他一个问题：别的公司员工满意度调查是怎么开展的？
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LJ想了想，说，大多数公司每年都会开展一次例行的员工满意度调查，有的还会有半年或者季度调查，主旨是了解员工眼中的公司以及员工自身的发展规划，这项工作通常是这样开展的：
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设计调查方式。可以是问卷调查，也可以是一对一或者一对多的访谈，两种方式各有利弊，问卷调查取数据快，但是数据真伪存疑；访谈取数据慢，还容易掺杂记录人个人的判断，但取得真实数据的可能性会略大，尤其如果访谈人员经过训练，善于提问、分析和总结的话，多数情况下都能了解到员工眼中的组织真实面貌。
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设计调查主题。毫无疑问所有的调查都应该有主题，问题要围绕主题设计，主题可以不止一个，但最好不要超过五个，超过五个容易分散，主题越分散，后续的处理工作越困难。主题一般会围绕公司管理、日常经营、干部表现、个人规划等方面开展，既收集存在的问题，也收集既有的业绩。
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设计调研流程。通常调研流程是这样的：发放问卷或者找员工恳谈，整理问卷结果（如果采用恳谈的方式，还需要和调查对象确认恳谈笔录），确认无误，对确认后的结果进行分流处理（存疑的予以查实，误解的予以解释，改进的列入计划，需要上级斟酌的请示上级等），将处理结果集中提交上级领导，征求审批意见，根据审批意见开展下一轮工作。
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组织调研。调研过程中既要注意信息高度保密，又要注意信息适度公开，涉及员工个人意见的信息均要保密，组织准备处理的信息则要适度公开，尤其是对那些和处理结果有关系的当事人。举个例子说，人力资源部在和员工恳谈的过程中，一部分员工提到某中层干部在管理校区业务时经常出错，经人力资源部查核后确认该信息属实，组织就需要把拟处理该干部的事在内部适度公开，但不能透露是哪些人提供了该信息。
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