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提交调研总结报告。写总结报告是个很有意思的工作，原则上，所有来自调研的数据都应该被详细地记录在总结报告里，但是实际操作过程中，因为调研从根本上来说是手段不是目的，发起调研的目的是获悉组织的现状并给出奖罚意见和改进计划，使组织更健康有序地发展，而以组织 在一段时间内有限的人力、物力和财力，很多调研问题难以在短期内得到解决，考虑到这种情况，务实的总结报告可以这样写：集中讲短期内应当予以关注的事项（奖罚或者改进都可），侧重讲中期内关注事项，略讲长期应关注事项。
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安排下一步工作计划。几乎所有的调研都会紧接着一个工作计划，这也是调研的最终落脚点。
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LJ说完，老板没作声，手指在桌面上敲了半天，才说，以后员工满意度调查就按这个流程开展，你去设计一套表单和详细的操作文档，另外，再给行政部全体做个培训，明年我希望公司按照你说的流程开展员工满意度调查工作。
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LJ有点吃惊。
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老板又说，现在来说你的问题，你知道自己错在哪里吗？
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LJ没作声。
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老板说，抛开调研工作本身不谈，从执行层来说，毫无疑问你是有错的，我现在就来跟你分析下：
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首先，你没有认真了解公司开展员工满意度调研的目的。作为一个有经验的工作人员，你脑子里有一种“我以为我知道”的工作态度，接到上级指令，从常理推测以为自己知道目标是什么，随后就紧锣密鼓去推进，等到最后错得一塌煳涂了，才恍然大悟，哎呀我当初应该多问一句的。
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其次，你没有及时汇报工作进度。对头一次负责的调研工作，将近四周，你只在日报里千篇一律地写一句调研进行中，没有向光头老大提过一次调研的安排，这是不对的。只要你汇报过哪怕一次，光头老大都会纠正你。
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最后，你通过挑战领导权威为自己赢得了影响力。我和光头老大的调查安排固然有错，但你的行为在公司也不值得鼓励，这件事是让你收获了掌声，可是同时也让我和光头老大非常被动。光头老大辛苦一个月，最后什么也没得到，还落得个同僚嘲笑，我呢，因为你横空出世的搅局，很多已经部署好的工作被迫改变，为了个人的利益损害上级和公司的利益，在哪里都会被唾弃，就算是无意造成的也不能被原谅。
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LJ说，张总，这件事是我做错了，我以后不会再犯同样的错误了。
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老板说，LJ，你是个人才，我只希望你以后凡事多想一想，别太自以为是，自作聪明。
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小结 如何善待有见识但不听话的人？
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有见识但不听话的人被统称为组织的异见者。有见识的人通常都不太好管，有见识又不听话的人尤其不好管，他们为企业做出卓越贡献的同时，也经常把老板架在火上烤得直冒烟。异见者就像是老板锤炼胸襟气度的磨刀石，一边折磨得老板痛不欲生，一边为老板的事业添砖加瓦，又爱又恨四个字，是老板面对异见者最真实的心声，老板们需要做出巨大的努力，才能说服自己善待这些人。
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用理性而不是情绪处理和异见者的分歧。异见者之所以会对老板造成困扰，是因为他们拥有和老板等高甚至更高的视野，他们提出的异见虽然和老板的想法相左，但事后总能证明是更符合实际需要的，但一个组织只能有一位权威，所谓一山不容二虎，说的就是这种情况。当异见者在组织内部挑战领导者的权威，提出和领导者不一样的看法，不管是维护尊严的需要还是维持管理平稳的需要，处理异见者都是必须要做的，此时如果不能克服情绪的干扰，不进行理性思考，很有可能就会做出错误的判断。
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以事业为重，有容人的度量。我认识一位老板，她公司有一位长期跟她意见不统一的异见者，每次开会，只要涉及重大决策，两个人必定会吵起来，公司很多人都说该异见者不尊重老板，但老板对他始终很宽容，对此，她是这样跟我解释的：我认为他可以帮我把公司做得更大，他在替我赚钱，既然如此，有什么好介意的？
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坦言个人对异见者的认识。在处理和LJ的关系上，LJ的老板高明之处就在于她坦率地向LJ阐明了她个人对LJ表达异见的观感，今后就算LJ仍然会在具体问题上和老板产生分歧，有了这次经验，在表达异见时会更审慎也更妥帖，减少和老板的正面冲突，同时把事情办好。这对异见者和组织领导者来说，都是最好的安排。
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3 让销售人员讲诚信
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仍然是那个媒体频道的访谈，主持人问老板另外一个问题：在开拓业务方面，你认为最难的是什么？老板沉思了阵，说，教育销售人员讲诚信。
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主持人问，为什么？
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老板说，因为培训卖的是看不见的产品，销售每天都面临利益诱惑，要坚守诚信本分，守住本心，不夸大其词，不过度许诺，不言过其实，真的很难。
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主持人问，你在这方面有什么心得吗？
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老板笑了下，说，术法上有一些，道法上还未见得。
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每年春节前，对员工来说，最激动人心的一件事就是年度优秀员工评选，原因有三：
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