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事情就这么结了，每年例行的员工满意度调查讨论会（或者叫校区负责人抽打会）因为今年LJ横空出世的搅局，变得不了了之。虽然年终分红仍然是个扣人心弦的过程，但是因为没有挨骂，各分校负责人都觉得就算今年少拿点也很赚。陈校和王校知道LJ被老板扣光了年终奖，还自发请他吃饭，信誓旦旦表示随时欢迎他离开行政部投奔校区做招生，保证他收入比在行政部当文员翻一倍。
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LJ只是笑。
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过了两天，老板突然把LJ叫去了办公室，问他一个问题：别的公司员工满意度调查是怎么开展的？
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LJ想了想，说，大多数公司每年都会开展一次例行的员工满意度调查，有的还会有半年或者季度调查，主旨是了解员工眼中的公司以及员工自身的发展规划，这项工作通常是这样开展的：
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设计调查方式。可以是问卷调查，也可以是一对一或者一对多的访谈，两种方式各有利弊，问卷调查取数据快，但是数据真伪存疑；访谈取数据慢，还容易掺杂记录人个人的判断，但取得真实数据的可能性会略大，尤其如果访谈人员经过训练，善于提问、分析和总结的话，多数情况下都能了解到员工眼中的组织真实面貌。
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设计调查主题。毫无疑问所有的调查都应该有主题，问题要围绕主题设计，主题可以不止一个，但最好不要超过五个，超过五个容易分散，主题越分散，后续的处理工作越困难。主题一般会围绕公司管理、日常经营、干部表现、个人规划等方面开展，既收集存在的问题，也收集既有的业绩。
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设计调研流程。通常调研流程是这样的：发放问卷或者找员工恳谈，整理问卷结果（如果采用恳谈的方式，还需要和调查对象确认恳谈笔录），确认无误，对确认后的结果进行分流处理（存疑的予以查实，误解的予以解释，改进的列入计划，需要上级斟酌的请示上级等），将处理结果集中提交上级领导，征求审批意见，根据审批意见开展下一轮工作。
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组织调研。调研过程中既要注意信息高度保密，又要注意信息适度公开，涉及员工个人意见的信息均要保密，组织准备处理的信息则要适度公开，尤其是对那些和处理结果有关系的当事人。举个例子说，人力资源部在和员工恳谈的过程中，一部分员工提到某中层干部在管理校区业务时经常出错，经人力资源部查核后确认该信息属实，组织就需要把拟处理该干部的事在内部适度公开，但不能透露是哪些人提供了该信息。
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提交调研总结报告。写总结报告是个很有意思的工作，原则上，所有来自调研的数据都应该被详细地记录在总结报告里，但是实际操作过程中，因为调研从根本上来说是手段不是目的，发起调研的目的是获悉组织的现状并给出奖罚意见和改进计划，使组织更健康有序地发展，而以组织 在一段时间内有限的人力、物力和财力，很多调研问题难以在短期内得到解决，考虑到这种情况，务实的总结报告可以这样写：集中讲短期内应当予以关注的事项（奖罚或者改进都可），侧重讲中期内关注事项，略讲长期应关注事项。
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安排下一步工作计划。几乎所有的调研都会紧接着一个工作计划，这也是调研的最终落脚点。
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LJ说完，老板没作声，手指在桌面上敲了半天，才说，以后员工满意度调查就按这个流程开展，你去设计一套表单和详细的操作文档，另外，再给行政部全体做个培训，明年我希望公司按照你说的流程开展员工满意度调查工作。
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LJ有点吃惊。
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老板又说，现在来说你的问题，你知道自己错在哪里吗？
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LJ没作声。
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老板说，抛开调研工作本身不谈，从执行层来说，毫无疑问你是有错的，我现在就来跟你分析下：
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首先，你没有认真了解公司开展员工满意度调研的目的。作为一个有经验的工作人员，你脑子里有一种“我以为我知道”的工作态度，接到上级指令，从常理推测以为自己知道目标是什么，随后就紧锣密鼓去推进，等到最后错得一塌煳涂了，才恍然大悟，哎呀我当初应该多问一句的。
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其次，你没有及时汇报工作进度。对头一次负责的调研工作，将近四周，你只在日报里千篇一律地写一句调研进行中，没有向光头老大提过一次调研的安排，这是不对的。只要你汇报过哪怕一次，光头老大都会纠正你。
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最后，你通过挑战领导权威为自己赢得了影响力。我和光头老大的调查安排固然有错，但你的行为在公司也不值得鼓励，这件事是让你收获了掌声，可是同时也让我和光头老大非常被动。光头老大辛苦一个月，最后什么也没得到，还落得个同僚嘲笑，我呢，因为你横空出世的搅局，很多已经部署好的工作被迫改变，为了个人的利益损害上级和公司的利益，在哪里都会被唾弃，就算是无意造成的也不能被原谅。
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LJ说，张总，这件事是我做错了，我以后不会再犯同样的错误了。
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老板说，LJ，你是个人才，我只希望你以后凡事多想一想，别太自以为是，自作聪明。
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小结 如何善待有见识但不听话的人？
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有见识但不听话的人被统称为组织的异见者。有见识的人通常都不太好管，有见识又不听话的人尤其不好管，他们为企业做出卓越贡献的同时，也经常把老板架在火上烤得直冒烟。异见者就像是老板锤炼胸襟气度的磨刀石，一边折磨得老板痛不欲生，一边为老板的事业添砖加瓦，又爱又恨四个字，是老板面对异见者最真实的心声，老板们需要做出巨大的努力，才能说服自己善待这些人。
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用理性而不是情绪处理和异见者的分歧。异见者之所以会对老板造成困扰，是因为他们拥有和老板等高甚至更高的视野，他们提出的异见虽然和老板的想法相左，但事后总能证明是更符合实际需要的，但一个组织只能有一位权威，所谓一山不容二虎，说的就是这种情况。当异见者在组织内部挑战领导者的权威，提出和领导者不一样的看法，不管是维护尊严的需要还是维持管理平稳的需要，处理异见者都是必须要做的，此时如果不能克服情绪的干扰，不进行理性思考，很有可能就会做出错误的判断。
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以事业为重，有容人的度量。我认识一位老板，她公司有一位长期跟她意见不统一的异见者，每次开会，只要涉及重大决策，两个人必定会吵起来，公司很多人都说该异见者不尊重老板，但老板对他始终很宽容，对此，她是这样跟我解释的：我认为他可以帮我把公司做得更大，他在替我赚钱，既然如此，有什么好介意的？
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坦言个人对异见者的认识。在处理和LJ的关系上，LJ的老板高明之处就在于她坦率地向LJ阐明了她个人对LJ表达异见的观感，今后就算LJ仍然会在具体问题上和老板产生分歧，有了这次经验，在表达异见时会更审慎也更妥帖，减少和老板的正面冲突，同时把事情办好。这对异见者和组织领导者来说，都是最好的安排。
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