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陈校一反常态地沉默。
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第二天一大早，LJ才刚到总部（他得先到总部行政部打卡，然后再搭车去西湖分校），老板就把他传去了办公室，说，陈校今天早晨给我电话了。
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LJ干笑了两声，说，我是不是又干了什么好事自己却不知道？
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老板看着LJ，端详了阵，才说，陈校跟我说，你做了一个让他刮目相看的培训。
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LJ干笑了两声，没敢吭声，老板喜怒无常，他摸不清她的脾气，万一说错话，又要被扣工资。
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老板沉吟了阵，说，LJ，我到现在都没整明白，你究竟是个什么样的人，你显然不笨，但三十几岁了还在做专员，跟应届生抢饭碗；很多校长都跟我说你是个很能干的人，但你做事总是不对我的胃口。
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LJ苦笑。
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老板说，尽管如此，我还是要说一句，西湖分校昨晚这个内训，做得很漂亮，陈校赞赏，我也赞赏。我就想问一句，你究竟是怎么做到的？
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LJ苦笑了下，说，张总，你是不是误会了？昨晚那个培训不是我做的，是小于做的。我啥也没干，就坐在旁边当观众了。
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老板说，陈校早上跟我说，你训练一个毛头小子讲他讲了无数遍也没能让大家搞清楚的数据拆分规则，还讲得特别出彩，听的人都明白了，还表示以后不会再错。
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LJ说，张总，你别被陈校误导了，我承认昨天晚上小于那培训确实有效，但事情没陈校说得那么神，小于是怎么都没法跟陈校比的，他的讲课技巧也烂得一塌煳涂，只不过他切入了一个陈校之前没有切入的点，就是实战。陈校以前讲规则，都是从原理上、逻辑上、管理上着手来讲，没有拿实际的案例来演练，我安排小于做的培训，是从拆数实际工作中遇到的问题着手，讲拆数规则的应用，相比于陈校上的课，这就显得接地气。再加上课件里边很多问题还是听课的人提供的，他们越发有共鸣，所以就愿意听了，也愿意讨论了。归根结底，并非是小于比陈校强，而是小于讲的内容更贴合培训对象现阶段的需要。
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老板说，你这话讲得还算客观。我就说嘛，你要是个人才，我会看不出？陈校把你夸得太厉害了，你就是有点小聪明，会抓人的心。
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LJ笑着说，是啊，是的。
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老板皱皱眉头，说，你以后不要再用这种腔调跟我说话，我非常反感！
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LJ立刻垂首敛眉，恭敬地说，好的，好的。
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过了两天，光头老大喜滋滋给LJ打电话（他还在西湖校区蹲点），说，LJ，恭喜你，老板给你涨工资了，1500块，大手笔啊，很少见她这么慷慨的。
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LJ笑着说，一定是你替我争取的。光头老大豪迈地说，我只说了几句，主要还是老板成全。
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LJ说，谢谢老板，谢谢老大，我以后会好好干的，争取尽量不再出么蛾子。
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小结 企业内训应该怎么做才有效？
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从小于的内训课可以总结一二。
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从经营出发。陈校做的培训很多，但LJ首先跟进的是经营层的需求：整理业务数据，这是能直接带来收益的工作，与之相关的培训最能激起学习的热情。实际情况也确实如此。
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立足于应用。小于的课件内容全部是从实战中来，讲的是工作中的事，分析的是工作中会遇到的问题，提供的是能指导工作的办法和方案，有很强的实战意义（用LJ的话来说就是接地气），对员工帮助很大，这是员工愿意学习的重要原因。
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一次只讲一个主题。内训时间通常是在一小时以内，多数情况下会在四十五分钟，基本就是一堂课的时间，在有限的时间内，把一个主题讲得清楚透彻就行了。
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注意互动。要创造一些互动环节，在内训过程中加入来自受训对象的事例、话语或问题是很好的尝试，这也是LJ会让小于去收集老员工问题的原因之一。
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用训后跟踪代替考试。内训主要的目的还是为了提高专业技能， 从这个角度来说，训后跟踪很有必要，员工是否从内训中受益，观察他训后的工作表现就可见一二，这比考试会更有效。
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