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LJ有点明白了。
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老板又说，说实话，潘老师这样的老师我们是不缺，但他对我们价值不大不代表他对学强公司价值也不大，学强公司缺王牌老师，他算是个顶梁柱，礼聘潘老师跳槽过来，表面看是花了大价钱，但此消彼长，一得一失之间，我们削弱了学强公司的教学实力，不是吗？你没见潘老师走了以后，多少生源流进了我们校区，这些人未必是冲着潘老师来的，不过完全可以归功于潘老师的加盟。
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LJ问老板，对潘老师我们要怎么用？
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老板说，该怎么用还怎么用，平时授课，教学部有新产品，让他参与 研讨和实战演练，跟其他王牌老师一个样。
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小结 手下有人的奥义
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从LJ老板的角度看，手下有人可以包括两层含义：持有能为公司带来效益的人和能为竞争对手带来效益的人。如果把市场竞争比喻为吹气球，持有前者可为公司鼓气，持有后者可泄竞争对手的气。当自身强大，对手弱小，称霸天下就不是难事了。
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当然，这道理说起来简单，真正要付诸实施，还需要有很好的资源支撑。LJ的老板敢礼聘潘老师，一个重要原因是她资本够雄厚，能支付收割竞争对手核心资源的费用，资本不雄厚，这种事想想也就算了。
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从学强公司（潘老师前任雇主）的角度看，手下有人同样有两层含义：持有能为公司带来效益的人和竞争对手的优质人才。和LJ的老板不同的是，学强公司持有两种资源的目标都是为了给自身鼓气，使自己的气球足够大。
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和LJ老板做法不同的是，像学强公司这样的中小企业主想获得大公司的优质人才时，通常他们不一定非要拼薪酬，更多的还是拼发展机会。另外，他们也较少会把目光集中在大公司的核心人才上。
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以学强公司为例，假设潘老师走了以后，学强公司的教学力量大打折扣，学强老板为此把目光瞄准了LJ公司，接下来他会怎么做？他会认真地调查LJ公司的王牌老师，约谈其中业绩和影响力都属中等或中等略偏上的人，用相当或者略低的薪酬但更高的职位、更大的权力、更丰富的工作内容，或者直接使用公司股权吸引对方。对学强公司来说，这是最经济同时也是最可能带来效益的投资，对学强公司拟引进的人选来说，这些也是最有吸引力同时最能体现其价值的选择。
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读这本书的你，是怎么理解、怎么践行“手下有人”这句话的？
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12 关键人才培养问题
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通常意义上的关键人才都有哪些？
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业绩靠前的人。20%的能人未必真能创造出80%的收益，但业绩靠前的人确实对收益做出了重大贡献，尤其是和他们得到的酬劳相比。这些人理所当然是组织的关键人才。
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能解决复杂问题的专业技术人才。组织内部的市场、营销、职能、研发，甚至客服方向的专业人才，他们妥善处理本领域的复杂问题，并乐于承担这样的工作，此类人才就像是组织的定海神针，被列为关键人才当之无愧。
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掌握特殊资源的人。有资金、人脉、厂房、土地，手握能为企业带来效益的资源（尤其是不可流通资源）的人，也可被列为关键人才。
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组织内部的“在野”领导人。在员工团队中有很高威望，说话令人信服，虽无行政头衔但上下皆有共识，认可其领导力，这样的人，也可被列为关键人才。
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厚积薄发的人。虽然暂时未有亮眼表现，但是实力已具备，单等机会爆发。
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有潜力的人。起点低但是进步快，善于学习又肯努力。
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对关键人才进行培养是大家的共识，不必讨论，问题是如何培养。
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公司有个关键人才名单，一直保管在光头老大手里，LJ入职第三年，光头老大郑重地把名单移交给了他，说这是公司的机密。
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从LJ拿到名单开始，坏事一件接着一件地来。
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首先是同行外地某上市公司来城里开了一家分校，花重金挖走了公司一位校长，这位校长上任没多久，就血洗了公司两个分校，把招生能力强的校区助理全部拎走了，这些被挖走的人都在LJ的名单上。
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紧接着跟公司竞争得很厉害的本地某公司也出大招，开出优越的条件，挖走了两个很有潜质、准备开新校就放出去做校长的副校长。这两人也在LJ的名单上。
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