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老板怒道，你笑什么？很好笑吗？！
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光头老大赶紧正襟危坐，满脸严肃。
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老板烦躁地说，这事儿怎么解决？总不能以后公司所有培训我都得参加吧。
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LJ沉思了阵，说，这不是你参加不参加的问题，主要问题还在他们本身。公司的干部大部分都属于没有成长需求的人，讲师说他们是休克鱼，半点也不冤枉。我们的任务是激活他们，同时也要考虑，如果不能激活，如何处理这群人。讲师的话虽然难听，但值得思考，组织中坚力量一直停滞不前，再远大的发展宏图都会落空。
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老板说，你有什么办法就说吧，别绕弯子找表扬了。
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LJ摊了摊手，说，我也没有好的办法，或者我们请那位人才管理专家来做方案吧。
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老板说，那些人不行的，没在企业实战过，说得再灵光，落到实地都不是个事儿，还得靠我们自己才行。要不这样，就把每年参培次数和参培效果写进校长分红协议里，如果不达标就直接扣校长分红，校长分红是校长们的命脉，职能部门的负责人，那就直接扣年终奖。
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她越想越是觉得可行，接着说，我们公司跟别公司不一样的地方就在这里，校长分红协议相当于公司的旗帜，只要一竖起来，所有人都会留意。分红规则很刺激，按照分红协议，他们每多得一分，就可以多分到一大笔奖励，每少得一分，至少会被扣掉一大笔奖励。把学习指标列入校长分红协议要求，从收入角度给管理干部刺激，不怕他们不学习。
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光头老大说，话是不错，只是强迫中层学习，终究还是不如让中层自动自发学习好。
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老板哼了声，说，说得好像你很爱学习一样。
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光头老大干笑了两声，假装自己是棵沉睡千年的树，一动不动，一言不发。
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老板问LJ，你怎么看？
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LJ沉思着，要怎么说话才能既不给自己添麻烦，又能委婉表达不同意见？如果全盘否定老板的提议，激活休克鱼的任务势必就要落到自己身上，如果赞同老板的提议，事后证明方法不奏效，以老板的脾气，搞不好会把账算到他头上。
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LJ仔细斟酌字句，慢慢说，我们是做教育的，就拿教育来打比方，小学、初中都是义务教育，为什么？因为这时候的人懵懂无知而不自知，所以国家通过义务教育使他们知道自身的无知。九年义务教育之后，人有了基本的判断，三观初现，已能分辨是非，所以高中和大学都是选择性教育，可以接受，也可以放弃。同样的道理，如今我们的干部，习惯了小作坊时代的管理方式，但是公司规模已经扩大了，对管理有新的要求，他们身在其中，却不知道这点。这就如同懵懂无知的孩童，要想使得他们对新世界有正确的认识，义务教育是不错的选择，所以，把受培训指标列入校长分红协议我是赞同的，只不过这应该是暂时的，我们的目标，还是要使他们具备了基本的知识和判断力以后，主动获取新知，得到成长。
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老板对这番话大是赞赏，说LJ有理论高度。
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LJ擦汗。
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事情就此定下来，很快消息传到校区，各职能部门也略有耳闻，不少人对此都很郁闷，给LJ打电话的口吻十分不友好，就连对LJ一向都有好感的王校也忍不住埋怨他，说他在老板面前打小报告，给老板出馊主意，害死一船人。
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LJ只是笑，也不辩解。
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小结 如何激活休克鱼？
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创业期的公司很少会出现休克鱼，但平稳期的公司很少没有休克鱼的，再完整的绩效考核都不能控制人思想上的懒惰，长期处在稳定又熟悉的环境中，懈怠是无法避免的，休克鱼的存在理所当然。
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组织中的休克鱼都有什么特点？
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能力胜任岗位要求。不胜任岗位的人长期受到绩效考核压力，思想处于紧绷状态，就算周围有休克鱼，本人也不会被同化；思想懈怠 的人通常是那些胜任岗位无压力，甚至可以说是绰绰有余的人。
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综合能力强，没有明显的短板。有能力短板的人，在工作中会因为短板而出错或者无法把任务百分之百按要求完成（尤其是工作性质较复杂的岗位，比如战略顾问、总经理助理），这种人因为经常遭受挫折或者打击，学习动力和需求就算不强烈，也不会消失，不会沦为休克鱼。
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在组织内部有一定影响力。这种影响力可能源于较高的职位（比如：有话语权的部门经理），也可能是某种很高等级的专业技能（比如：能处理复杂问题的高级技术工程师），影响力满足了人精神层次的追求，金钱，荣誉，地位，催生了安全感和满足感，但人类一切进步都源于不满足。
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哪些人最容易成为休克鱼？
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