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老资格员工。这些人技能也许不强，但本职工作得心应手，就算不出彩，但很少会出错，且因为资格老，在部门也有地位，新人尊重有加，上级礼让三分，舒适的工作环境会让他们变成休克鱼。
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同岗位工作五年以上者又晋升无望的人。不管是管理人员，专业技术人员，还是普通员工，在同样岗位工作五年以上，基本上和本岗工作有关的所有事件都已经历过，一方面他们自觉工作很容易，并无新意；另外一方面，尽管这些人经验丰富，能力出色且业绩不错，但受困于客观因素（比如上一级岗位无空缺），又无法在短期内晋升，长期困在毫无新意的岗位上，缺乏挑战的工作内容让他们变成了休克鱼。
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自我评价很高的人。自我感觉良好的人很少会看到自己的不足，看不到自己的不足，就没有希望成就更非凡自己的动机，于是在不知不觉中成了休克鱼。
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如何激活休克鱼？
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使用组织的力量迫使休克鱼们学习是一种方法，虽然显得霸道一些，但非常有效。我有一个朋友，从前是非常不喜欢学习的一个人，只是因为公司规定，每周必须学习一节网络课程，否则扣绩效工资，他每周五下午都会定点在办公室开视频学习，刚开始很厌烦，后来居然习惯了，要是有一周出差学不了，他还会自己找时间补上。
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把学习内容和考核指标挂钩也是一种办法。以团队管理为例，如果公司规定设计一个适合团队的人员选拔方案是年度考核目标，与之相关的人才选拔和培养课程就会很受欢迎，会得到团队管理者的青睐。
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创造使用环境是另外一种方法。员工所学能得到应用，这会激发员工学习的热情，尤其是习得之后可以立刻解决问题的工具类、方法类培训，创造使用环境同时也是保障学习效果的重要手段。
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使学习成果成为人才选拔标准之一也是可以尝试的方法。就像《避免上帝视角》一文中所提到的那样，组织可以把修完指定的课程并取得良好成绩作为干部晋升条件之一，正面激励干部学习成长，只不过这种做法需要有较完整的课程体系作为支撑，否则难免弄巧成拙，或沦为形式主义。
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4 干部转型问题
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当组织由高速发展进入平稳期，管理需求会变得综合全面，如何使干部成功转型，跟上组织发展步伐，这是一个普遍性的难题。
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LJ入职的第三年，公司的规模跟他入职时相比已经发生了很大的变化。省内分校达到了四十五所，幼儿园也扩张到了四所，行政部增加了很多新面孔，内部分工比以前更清晰，唯一没变的是，LJ仍然一个人负责招聘和培训工作，他也因此成为行政部最忙的人（当然了，奖金也是最丰厚的）。
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十二月日历一翻篇，马上开始新一年的营收业绩指标核定，因为关系到下一年校长分红，设指标的人和承担指标的人都严阵以待。
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经过详细的测算，老板抛出了本年各分校业绩指标。不出校长们所料，今年的指标比去年又高了。
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好几个分校为此找老板理论，说校区招生已经进入瓶颈期，不要说提 高业绩指标，保住去年的指标都成问题，公司不能把人往死里逼。
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对此，老板的统一回复是：公司的经营成本在逐年扩大，如果不提高业绩指标，公司迟早会亏本，到时候影响的不仅是公司，还有各位的未来。
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校区对此口不服心也不服，翻来覆去跟老板争执，大家都不肯签军令状（业绩指标统一用军令状的形式下达）。
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一转眼就僵持到二月初，按照公司的规定，每年春节前会发放校长分红和职能部门负责人年终奖，但发钱之前，各校要先签下新一年的军令状，只要一个校区不签，所有校长都不能分红，连带的职能部门负责人也不能拿年终奖（LJ第一次知道该条款时，很惊奇大家为什么会接受，等知道了校长分红和职能部门负责人年终奖的金额时，他就释然了）。
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所以放假前几天，全公司的气氛都很怪，职能部门几乎全员出动，游说各校区签任务令，校区则咬紧牙关，决不妥协。
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最后，眼看快要过年了，事情不能再拖，老板一横心，破天荒地头一遭，召开了经营分析会，要各分校负责人、大区校长、各职能部门负责人参加，共同讨论本年的业绩指标问题（这是公司从前没有过的，之前虽然在指标设计上校区跟公司会有分歧，通过沟通和斡旋一般都能达成一致）。
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在这次会议上，老板头一次公开了公司的财务报表，她也是个狠角色，要么不做，做就做得彻彻底底，一口气把最近五年的报表都公开了。
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从报表来看，公司营收每年都在涨，但是成本涨得更快，盈亏平衡点每年都在攀升。
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营收上涨原因各方都清楚：老板每年上调校区业绩指标（当然各分校也都使出了吃奶的力气努力完成了），每年都有新增校区，每个新校区都能带来收益，最近几年还新增了幼儿园和中高考业务，新业务也带来了新收益。
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但是利润率在逐年下滑，为什么？
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因为经营成本上涨幅度比营收上涨幅度快多了。
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