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老板对这番话大是赞赏，说LJ有理论高度。
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LJ擦汗。
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事情就此定下来，很快消息传到校区，各职能部门也略有耳闻，不少人对此都很郁闷，给LJ打电话的口吻十分不友好，就连对LJ一向都有好感的王校也忍不住埋怨他，说他在老板面前打小报告，给老板出馊主意，害死一船人。
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LJ只是笑，也不辩解。
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小结 如何激活休克鱼？
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创业期的公司很少会出现休克鱼，但平稳期的公司很少没有休克鱼的，再完整的绩效考核都不能控制人思想上的懒惰，长期处在稳定又熟悉的环境中，懈怠是无法避免的，休克鱼的存在理所当然。
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组织中的休克鱼都有什么特点？
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能力胜任岗位要求。不胜任岗位的人长期受到绩效考核压力，思想处于紧绷状态，就算周围有休克鱼，本人也不会被同化；思想懈怠 的人通常是那些胜任岗位无压力，甚至可以说是绰绰有余的人。
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综合能力强，没有明显的短板。有能力短板的人，在工作中会因为短板而出错或者无法把任务百分之百按要求完成（尤其是工作性质较复杂的岗位，比如战略顾问、总经理助理），这种人因为经常遭受挫折或者打击，学习动力和需求就算不强烈，也不会消失，不会沦为休克鱼。
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在组织内部有一定影响力。这种影响力可能源于较高的职位（比如：有话语权的部门经理），也可能是某种很高等级的专业技能（比如：能处理复杂问题的高级技术工程师），影响力满足了人精神层次的追求，金钱，荣誉，地位，催生了安全感和满足感，但人类一切进步都源于不满足。
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哪些人最容易成为休克鱼？
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老资格员工。这些人技能也许不强，但本职工作得心应手，就算不出彩，但很少会出错，且因为资格老，在部门也有地位，新人尊重有加，上级礼让三分，舒适的工作环境会让他们变成休克鱼。
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同岗位工作五年以上者又晋升无望的人。不管是管理人员，专业技术人员，还是普通员工，在同样岗位工作五年以上，基本上和本岗工作有关的所有事件都已经历过，一方面他们自觉工作很容易，并无新意；另外一方面，尽管这些人经验丰富，能力出色且业绩不错，但受困于客观因素（比如上一级岗位无空缺），又无法在短期内晋升，长期困在毫无新意的岗位上，缺乏挑战的工作内容让他们变成了休克鱼。
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自我评价很高的人。自我感觉良好的人很少会看到自己的不足，看不到自己的不足，就没有希望成就更非凡自己的动机，于是在不知不觉中成了休克鱼。
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如何激活休克鱼？
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使用组织的力量迫使休克鱼们学习是一种方法，虽然显得霸道一些，但非常有效。我有一个朋友，从前是非常不喜欢学习的一个人，只是因为公司规定，每周必须学习一节网络课程，否则扣绩效工资，他每周五下午都会定点在办公室开视频学习，刚开始很厌烦，后来居然习惯了，要是有一周出差学不了，他还会自己找时间补上。
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把学习内容和考核指标挂钩也是一种办法。以团队管理为例，如果公司规定设计一个适合团队的人员选拔方案是年度考核目标，与之相关的人才选拔和培养课程就会很受欢迎，会得到团队管理者的青睐。
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创造使用环境是另外一种方法。员工所学能得到应用，这会激发员工学习的热情，尤其是习得之后可以立刻解决问题的工具类、方法类培训，创造使用环境同时也是保障学习效果的重要手段。
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使学习成果成为人才选拔标准之一也是可以尝试的方法。就像《避免上帝视角》一文中所提到的那样，组织可以把修完指定的课程并取得良好成绩作为干部晋升条件之一，正面激励干部学习成长，只不过这种做法需要有较完整的课程体系作为支撑，否则难免弄巧成拙，或沦为形式主义。
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4 干部转型问题
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当组织由高速发展进入平稳期，管理需求会变得综合全面，如何使干部成功转型，跟上组织发展步伐，这是一个普遍性的难题。
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LJ入职的第三年，公司的规模跟他入职时相比已经发生了很大的变化。省内分校达到了四十五所，幼儿园也扩张到了四所，行政部增加了很多新面孔，内部分工比以前更清晰，唯一没变的是，LJ仍然一个人负责招聘和培训工作，他也因此成为行政部最忙的人（当然了，奖金也是最丰厚的）。
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十二月日历一翻篇，马上开始新一年的营收业绩指标核定，因为关系到下一年校长分红，设指标的人和承担指标的人都严阵以待。
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经过详细的测算，老板抛出了本年各分校业绩指标。不出校长们所料，今年的指标比去年又高了。
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