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根据上述几条建议，陈校提交了一份详细的成本测算方案，依据此方案，加上去年分校的毛利完成额，西湖分校最终得出的今年营收业绩指标比公司下达的指标低了100万。
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老板听他汇报完，沉思了片刻，才说，先这么定吧，少100万就100万，不过丑话说在前边，年底你要是没交回不低于去年的毛利，就别怪我 不讲情面了。
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陈校喜道，没问题！
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开了这个先例，立即有不少校区也依葫芦画瓢，提了和陈校相似的方案来找老板谈，老板一个一个跟他们过招，有些直接打回去，有些给予了首肯。这些率先吃螃蟹的人分别把和老板过招的心得传授给后来者，直接的效果就是越后去的校区跟老板谈判的方案越成熟，相对来说，谈判的速度也越快。
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就这样紧追慢赶，终于在节前最后一天，所有校区签完军令状。
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当天晚上，公司挤满了各校区、各部门的管理干部，排队等着领校长分红或年终奖（员工级的年终奖和业绩奖励早在一月底就已经发完了），光头老大是最后一个领到钱的人。
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等他拿完钱，签完字，已经是半夜一点钟了，他拿着沉甸甸的信封，有喜有忧，喜的是今年的年终奖比任何一年都多，忧的是万一半夜遇到抢劫，那不是空欢喜一场？
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老板很好心，提出送他回家。
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路上光头老大问老板，各校提的那些节能降耗的方案，你怎么看？
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老板说，从内容来看还是不错的，都抓到了点子上，只是实战效果怎样，现在还不好说，不过就算实战不理想，那也没什么，因为我本来也没指望他们做出成绩来。
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光头老大啊了声，啥意思？
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老板说，你那么聪明的人，还没看明白吗？我这次纯粹是借题发挥，表面看来是在谈业绩，其实是要各分校开始关注成本。公司这两年做大了，但没做强，追究原因，还是各分校成本消耗太大，创收速度又太慢，我早半年就在琢磨这事了，现在借着谈业绩的机会讲出来了而已。
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LJ大叹，老板套路深啊……
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老板要笑不笑地说，还有更深的，收十校区是第一步，年后紧接着就是职能部门，我希望年后职能部门人数减少一半以上，效率提高一倍以上。
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光头老大一脸惊恐地说，老板你要干啥？你要血洗职能部门吗？你要让我们上天吗？
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老板慨叹了声，淡淡地说，我不希望你们上天，我只是希望你们转型而已。
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小结 管理干部转型问题
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曾经有人说，从某种程度上来说，管理干部转型考验的不是管理干部，是领导者本身，这是有道理的：
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对领导者眼光的考验。领导者要洞悉企业人才情况，知道应获取何种人才，自何处获取该种人才，哪些人应该往哪些方向培养。
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对领导者决断力的考验。要不要引入外脑加快进程，遇到冥顽不灵、不思进取的干部要不要杀一儆百，成功转型的干部要不要重用，因为转型引起的内部人事纠纷如何弹压，这些都需要魄力和决断力。
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对领导者耐力的考验。主导组织内管理干部转型的领导者每天都在经受考验，解决问题，他们很少有不焦虑的，耐力好的人能忍受很长时间的焦虑，而只要方法对，时间会带来回报。
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作为本案例的结尾，想提醒那些因为这样或者那样原因在休息时间被动参加公司组织的各种培训、力求转型的中层干部们，当你们为不能休息和娱乐而抱怨的时候，记住，老板为了解决你们的能力问题，正承受着比你们大很多倍的压力。
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所以，别抱怨了，赶紧加油吧。
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5 有备而轮
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