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LJ说，好。
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结果通知一发出去，所有校区的校长副校长都表示要来参加，因为经营上的困惑太多了，难得有机会可以当面请教宋校。
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LJ一看人数众多，怕时间不够用，就让各分校副校长整理本校的经营问题提交到LJ处，由LJ汇总了给宋校过目，先做预案，现场集中讲解。
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未几，各分校陆续把问题清单交到LJ处，LJ整理内容，简单归类汇总以后，先恭恭敬敬呈给了老板。
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老板看了问题集，说，这些校长总算还是有心的，知道自己有问题。
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她又追加了些问题，顺便回答了一些问题。
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LJ把老板提供的信息汇总到问题清单里，去找宋校汇报需求。
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宋校一看问题，眉头就皱起老高，说，问题这么多，一次座谈会估计讲不完啊。
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LJ笑眯眯地说，我也是这么想的，所以就想做个系列讲座，一次只讲一类问题，你看怎么样？
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宋校说，一类问题太少了，一次讲两类吧，现场最好有一个人做记录，座谈会开完以后，整理成册给各校区做参考。
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LJ说，好的，可以的。
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宋校的座谈会一共开了三场，每场持续半天，行政部几个文职人员全部到场做记录，还录了像。会后LJ整理会议记录和录像材料，做了一份校区常见问题集，拿给陈校，征求他意见。
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陈校修改了部分内容后，拿去找宋校。因为宋校眼睛不好使，陈校就把常见问题集的内容一行一行读给宋校听，根据他的意见做二轮修订。
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一个星期后，陈校交了一份二轮修订的问题集给LJ。
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LJ拿去给老板看，汇报说，如果老板觉得没有问题，这本问题集就下 发给各分校校长和副校长学习了。
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老板留下问题集看了两天，又增加了些内容，这才还给LJ，此为第三版。
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各方意见都征求完了，LJ把第三版的校区管理常见问题集下发给各校区。
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对于这本LJ花了很多心思和精力做出来的问题集，校区的总体反馈是很实用，也很有用。张总获悉之后，给了个评价，说做得还不错。
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节省下来那三万八，老板拿出一万给宋校做辛苦费，五千给陈校做润笔费，两千给LJ，表扬他组织工作干得不错。
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小结 运营内训课开展要点
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几乎没有哪个组织能回避运营问题，也几乎没有哪个组织敢说自己的运营不存在问题。从经营角度来说，运营是经营活动中最容易出现挥霍浪费当然也最容易节能减耗的环节，因此运营管理是组织中每个中层管理者都要面临同时也都有点心得的问题，因为普及度很高，开展这样的内训，就需要有特别的准备。
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首先是内训师的选择。LJ选来做内训师的宋校的特点是资历深，层级高，实战经验丰富，这些都是运营内训课讲师的选拔标准，缺一不可。如果没有这样的人，比他略差一点的，像陈校这样的人，层级高，实战经验丰富，也可以将就使用，如果连陈校这样的人都没有，建议不要开展内训课，可以请曹总这样的培训公司来做运营外训。为什么呢？因为外训讲师有神秘感，内训讲师缺乏新鲜感，人们对不认识的人都有一定的好奇心，对熟识的人则缺乏敬畏心，由此导致的一个直接结果是：组织成员对外训讲师的要求远没有对内训讲师要求高。
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其次是内容要有实战指导意义。不管是内训师选择，还是内训课程内容，LJ都充分征求参训人员意见和建议，并把参训人员的内容要求完整地体现在内训课中，这使得内训课既能聚集人气，又有很强的针对性，能够指导实际的运营工作，用通俗的话说，就是既赚了眼球，又接了地气。
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最后是滴水不漏的组织过程。从选择内训开始，到最后下发问题集，每一步，LJ都做得很扎实，几乎没有出纰漏。在这过程中，LJ照顾了老板的意思，内训师的想法，想趁机表现的同僚的心意，希望获得指导的参培人员需求，也体面地给了培训公司台阶下，不仅如此，在最为关键的内训学习和宣传贯彻题上（毫无疑问，这才是评价运营内训课好坏的关键，前边所有环节没有出错，此两处出错，都不能算是一堂成功的运营内训），LJ做得严谨得体，恰到好处。
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做出这些努力之后，内训反馈令人满意，也就是理所应当的了。
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