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对未来没有明确的规划。公司每年只定业绩指标，开例会也只讲业绩和跟业绩有关的问题，其他一概不讲，公司长期的规划，愿景和战略，这些激励人为之奋斗的元素完全没有，公司就是一个通过金钱捆绑在一起的团伙，没有凝聚力，没有内驱力，但老板对此熟视无睹。
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管理太弹性，人治很严重。以薪酬方面为例，公司至今没有相对成熟的调薪制度。调薪全凭领导个人喜好，还有就是当事人的上级会吹不会吹，调薪依据，调薪幅度，调薪人次完全没有章法可循，调薪结果对当事人也不解释说明，每次调薪都是一场恶战，校区之间恶战，校区内部也恶战，就看谁能抓住老板的心。其他方面也差不多，都是按老板意思办。
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缺乏人文精神。公司虽然有很多福利，薪酬比同行其他公司也高，但缺乏人文精神，一切以业绩为导向，人物化成了工具，公司不关注员工需求，只要求员工完成工作任务，再就是要有大局观，要处处为公司着想，与此相对的，公司很少为员工着想过。员工婚丧嫁娶虽然有假，但公司没有任何表示，公司也没有工会，员工想组织活动，得自己掏钱。
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等等。
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两星期后陈校离开了公司。
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陈校走了以后，老板找LJ谈话，讨论公司人才培养问题。
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公司究竟应该培养什么样的人？
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从前老板认为，值得培养的人，首先要业绩好，其次要灵性（情商高），最后是有野心（想成大业立大功）。
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陈校毫无疑问就是这样的人，但是结果呢？
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但如果这样的人不值得培养，什么样的人才值得培养呢？
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LJ半开玩笑半认真地说，培养忠诚的人吧。
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老板一拍桌子，兴奋地说，我也是这么认为的。
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LJ笑了下，补充说，但我说的忠诚跟你说的忠诚未必是同一个意思，我认为忠诚的人，是这样的人：
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高度认同组织文化。不管公司文化是什么样的，他都能表示认同，身处组织氛围中，他如鱼得水。比如说：有些公司提倡加班，认为不加班就不是好员工，忠诚的员工应对此也抱有同样的认识，并且乐此不疲地实践之。
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高度认同组织理念。如果组织的理念认为人活着就是要为社会做贡献，做善事，要把自己放在最末一位考虑，忠诚的员工也当如是想，并且深以为然。
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对组织领导层管理文化表示支持和理解。在管理的过程中也许会有分歧，但忠诚的员工会竭尽全力引导领导去做正确的事和正确地做事，而不以抨击领导管理过程不科学为己任并借机扬名立万。
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具备这些特质的人，不管资质如何，都是值得培养的，当然，这并非说，不具备这些特质的人就不是人才不值得培养——他们只是不能为本组 织所用，在其他组织，他们同样可能是优秀的人才。
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此外，对组织忠诚和对组织领导者忠诚有时候是两码事，不能混为一谈，很多对组织忠诚的人，当他们认为组织的领导者损害了组织利益，首先的反应是惩罚组织领导者；同样，对组织领导者忠诚的人，当组织意图侵犯领导者权益（此种情况完全可能发生），他们首要的反应是破坏组织。
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这番话LJ翻来覆去在脑海里排练过很多次，此刻一一说出，顿时让老板皱眉沉思。
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过了会儿，老板才说，我现在总算知道了，你当初为什么会竭力推荐王校接替宋校的职位，照你上述要求判断，王校毫无疑问是很合适的人选，她不仅对组织忠诚，对我也没有二话，要不然，秋水校区那么繁重的工作，她也不会勤勤恳恳地坚持了这么多年。
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LJ笑着说，是啊，是的。
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陈校离职三个月后，宋校正式进入退休倒计时，老板最终提拔了王校作为接班人，接手宋校工作。谈到校区管理问题，老板嘱咐宋校，不要过多干涉王校的工作，只在必要的时候提点她，遇到难以决定之事，要帮她分析原因而不是帮她解决问题。
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此后，老板自己仍然会抽空去听张老的课，但她再也没安排张老到公司来讲课了。
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小结 培养“忠诚者”和培养“能力者”
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如果说陈校是出众的能力者，王校毫无疑问则是忠诚的能力者，她的能力也许不如陈校，但她对组织的忠诚度是陈校不可比的。
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