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公司究竟应该培养什么样的人？
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从前老板认为，值得培养的人，首先要业绩好，其次要灵性（情商高），最后是有野心（想成大业立大功）。
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陈校毫无疑问就是这样的人，但是结果呢？
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但如果这样的人不值得培养，什么样的人才值得培养呢？
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LJ半开玩笑半认真地说，培养忠诚的人吧。
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老板一拍桌子，兴奋地说，我也是这么认为的。
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LJ笑了下，补充说，但我说的忠诚跟你说的忠诚未必是同一个意思，我认为忠诚的人，是这样的人：
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高度认同组织文化。不管公司文化是什么样的，他都能表示认同，身处组织氛围中，他如鱼得水。比如说：有些公司提倡加班，认为不加班就不是好员工，忠诚的员工应对此也抱有同样的认识，并且乐此不疲地实践之。
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高度认同组织理念。如果组织的理念认为人活着就是要为社会做贡献，做善事，要把自己放在最末一位考虑，忠诚的员工也当如是想，并且深以为然。
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对组织领导层管理文化表示支持和理解。在管理的过程中也许会有分歧，但忠诚的员工会竭尽全力引导领导去做正确的事和正确地做事，而不以抨击领导管理过程不科学为己任并借机扬名立万。
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具备这些特质的人，不管资质如何，都是值得培养的，当然，这并非说，不具备这些特质的人就不是人才不值得培养——他们只是不能为本组 织所用，在其他组织，他们同样可能是优秀的人才。
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此外，对组织忠诚和对组织领导者忠诚有时候是两码事，不能混为一谈，很多对组织忠诚的人，当他们认为组织的领导者损害了组织利益，首先的反应是惩罚组织领导者；同样，对组织领导者忠诚的人，当组织意图侵犯领导者权益（此种情况完全可能发生），他们首要的反应是破坏组织。
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这番话LJ翻来覆去在脑海里排练过很多次，此刻一一说出，顿时让老板皱眉沉思。
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过了会儿，老板才说，我现在总算知道了，你当初为什么会竭力推荐王校接替宋校的职位，照你上述要求判断，王校毫无疑问是很合适的人选，她不仅对组织忠诚，对我也没有二话，要不然，秋水校区那么繁重的工作，她也不会勤勤恳恳地坚持了这么多年。
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LJ笑着说，是啊，是的。
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陈校离职三个月后，宋校正式进入退休倒计时，老板最终提拔了王校作为接班人，接手宋校工作。谈到校区管理问题，老板嘱咐宋校，不要过多干涉王校的工作，只在必要的时候提点她，遇到难以决定之事，要帮她分析原因而不是帮她解决问题。
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此后，老板自己仍然会抽空去听张老的课，但她再也没安排张老到公司来讲课了。
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小结 培养“忠诚者”和培养“能力者”
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如果说陈校是出众的能力者，王校毫无疑问则是忠诚的能力者，她的能力也许不如陈校，但她对组织的忠诚度是陈校不可比的。
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老板培养她是对的。
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在管理实践中，陈校这样的人和王校这样的人都是少数，大多数的人是LJ这样的人。
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LJ是这样一个人：抱着打一份工，赚一份钱的心态上班；遇到周末加班，嘴上不说，心里很抱怨；老板安排些走心的课，虽然很唾弃，但又不说出来；老板耍蛮的时候，常常安慰自己看在钱的份儿上千万要忍耐。对公司、对老板，LJ都谈不上忠诚二字，公司如果倒了，他不会是头一个离开的人，但也不会拼死坚持到最后，遇到合适的机会，他也会选择跳槽，不会死守。相比之下，陈校显得有气度和抱负，眼里心里都有尺子，懂得度量，并会决断，不像LJ，中庸保守，完全没有特色；王校胜在坚持和耐性，创业期能忍耐，发展期能吃苦，校区工作单调枯燥压力又大，她一干就是十几年，换了LJ，早八百年就换了。
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可是LJ这样的人，恰恰是大多数，他们当中还不乏能力出众者。
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这样的人要不要培养？
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答案是要，为什么？
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