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全体员工都必须具备的核心素质。一般包含5～7个左右的胜任力指标，集中反映了企业战略、文化以及核心价值观对员工的行为要求，这就像组织的DNA一样，具有强烈的独特性和排他性。需要指出的是，全员模型并不只是针对普通员工而言的，上到企业高管，下到基层员工，都必须以全员模型的要求作为自身的行动指南，这一点在实际操作中经常容易被忽略或误解。
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图1-9是诺姆四达为国内某国有保险公司构建的全员通用模型，包括5个指标，其中一些指标比如诚信正直、服务意识等都带有典型的企业文化特点。
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图1-9 全员通用胜任力模型样例
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（2）专业岗位模型
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在特定岗位上创造高绩效所需胜任力的有机组合，与传统基于工作分析的任职资格不同，专业岗位胜任力模型关注的是个体在工作中表现出来的高绩效行为，而不是某种专业知识或专业技能。麦克利兰一开始提出胜任力模型的思想就是针对一些特殊岗位而言的。根据我们的情境胜任力理论，岗位越明确则其工作情境越容易聚焦，胜任力模型的效度和精细化程度也越高。
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然而在实际工作中，由于资源上的限制，我们不可能针对每一个岗位都专门构建一个胜任力模型。更多时候，我们会采取一种变通的方式，将一些工作性质比较类似的岗位组合在一起，针对某一岗位序列进行建模。
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在针对岗位专业序列建模的时候，一般采取“N＋X ”的方式，也就是：先行确定多个岗位专业序列的共性胜任力要素（N），然后确定各专业岗位序列的差异化胜任力要素（X）。这种建模方式及其产出的结果既能满足基于企业文化、价值观、战略要求及岗位要求形成的共性胜任力要求，又能体现不同岗位专业序列的差异化要求，可谓“统——分”结合。
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由于每个企业的具体情况不同，专业序列的划分并没有严格的依据，一般只要和内部管理条线保持一致即可，划分的方式也有粗有细。比如我们给某保险公司构建的岗位序列模型就简单地划分了前台业务、后援支持两大条线，因为这就是保险公司最为核心的业务板块，也最能反映出对员工的不同能力素质要求，同时也能与该公司的内部管理模式相匹配。相反，我们给某大型通讯企业做的专业序列模型则要细化得多，在研发、销售、物流、生产、职能管理五大系列的基础上，又对具体的职能领域进行了细分，以研发为例还进一步划分了构架、测试、开发等六个不同的专业岗位族（见表1-4）。这样做虽然需要进行大量的调研工作，但由于该企业业务和人员规模非常庞大，涉及很多个业务板块，所以有必要根据职能差异对人员的胜任力要求进行较为精确的界定和区分。
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因此，我们在构建专业岗位序列模型时，一项基础性的工作就是要把该企业内部业务和职能管理的构架梳理清楚，从而基于实际情况确定如何划分职能条线，以保证既能体现对员工胜任力的差异性要求，又能提高模型的应用价值以及建模工作的投入——产出效用。
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表1-4 某大型通讯企业研发条线职能序列模型结构
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与此同时，每个企业中都有一些直接关系到组织整体绩效的关键岗位，就此类岗位而言，还是非常值得投入时间和精力进行精细化建模的。而且从企业建模实践来看，很多情况下都是从关键岗位建模切入的，比如图1-10中展示的我们专门给某电力企业配电工构建的模型。
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图1-10 配电工岗位胜任力模型结构
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从图1-10中可以看出，岗位胜任力模型比前面介绍的全员通用模型要聚焦得多，也更能体现岗位的独特要求。比如安全意识、程序执行这样的指标很难在一般的模型中见到，却恰恰反映了配电工这样一个特殊岗位所处的工作环境对从业人员的胜任要求。
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（3）领导力模型
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虽然有些企业也有“全员领导力”的说法，但一般情况下，领导力主要还是针对管理者而言的。关于领导力的定义很多，将其放在胜任力的框架内，简单说来就是指管理者（并不一定是职位上的）在给定的资源条件下，带领团队取得高绩效所表现出来的一系列行为特征。前面我们介绍过的美国管理协会中国职业经理人领导力模型就是一例，不过它的目标对象过于宽泛，在具体应用中还需要进一步细化。在实际操作中，领导力模型一般是根据管理层级来构建的，这样既能关注到同一层级管理者在领导力方面的共性要求，也能够体现出管理层级上的领导力差异。图1-11就是我们给国内某著名汽车企业构建的三层级管理者领导力模型。
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图1-11 某汽车企业管理者领导力模型结构
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观察我们给出的三类模型样例，细心的读者可能会发现它们在胜任力指标上有很大差异。领导力模型更多聚焦于管理者的管理和领导行为，而专业岗位胜任力模型在指标的设定上则更偏向个体的行为特质。在图1-11给出的例子中，我们看到三层级管理者在某些指标上是共通的。比如在人际管理版块，所有的管理者都需要具备“团队建设”能力，但并不是说对他们的胜任要求是完全一样的，这种差异会在模型的行为等级要求上体现出来，这一点我们后面谈到模型的内部结构时会做详细介绍。
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二 胜任力模型常见结构和表现形式
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根据笔者的实际经验，一个胜任力模型所包含的指标保持在7～9个比较合适，太少难免挂一漏万，太多则显得重点不够明确。当然，全员通用模型的指标个数要相对少一些。为了便于理解，我们一般会把内涵相近的指标归为一类，比如图1-11中，任务管理、人际管理和自我管理就是比较常见的一种分类形式。